顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。下面总结出5条大客户开发技巧。

1、充足的客户拜访准备

现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。

2、成为你所销售产品的专家

大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。

3、为客户创造价值

假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。

为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。

4、关注竞争对手

大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力量。

5、组织系统支持

本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织，因为我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。

我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工（兼任）组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。