在我多年的企业顾问生涯中，碰到过形形色色的渠道管理方式。坦率地说，目前很多数厂家或总代理所采取的销售渠道管理方式是值得商榷的。

出力不讨好、费力没效果的现状让诸多厂家或总代理很纠结，其实原因很简单，你努力的方向有可能是错误的。

俗语说得好，只有是正确的方向，努力才有价值。下面介绍的这种销售渠道管理方式，曾经帮助过很多的厂家和总代理快速的进入了亿元、十亿元俱乐部，或许，能给你带来一些启发。

在中国大多数服装品牌的渠道经营当中，有不少表现非常抢眼的经销商，也有不少的菜鸟和南郭先生。

于是，出现了一些品牌在某一个区域很强大，在另外一个区域又奄奄一息的现象。而导致这种现象发生的真正原因，就是这个品牌各区域的经销商或代理商的经营能力强弱差异较大。

对于那些自身的经营能力特别强的经销商，多数的厂家或总代理除了在货品和财务上提供一些支持外，在经营上是没有辅导能力的。因为派下去的营销人员综合能力就没有该区域经销商强，根本就无法辅导，有的甚至是越辅导越乱。这种现象几乎在每一个不是很成熟的服装品牌中都存在。对于这样的代理商，我们把它称之为A类。

对于A类的代理商，我们要做的重点不是所谓的管理，而是给予更多的奖励和表彰，在销售政策和货品支持上要加大倾斜力度，让他冲击更高的销售目标，只要沟通顺畅，奖励到位，他会很快给你带来惊喜，快速的称霸于区域市场。

对于那些有潜力爆发的客户，我们把它分到了B类，对于B类的客户，我们要花费一些精力和心血，不断地给予指导和帮助，并经常组织B类客户到A类参观，让他们看到榜样，不断激发他们的斗志，确定更高的目标，只要想办法把一部分B类的客户变成A类的客户，销售业绩将得到巨大的提高。

对于经营业绩差、进货额低、整天怨声载道、没有实力的经销商，我们把他归到C1类，就是日常所讲的卖得越差的客户事情越多，越不好沟通。

不过，在企业中有一个很奇怪的现象，就是大部分企业的领导者会把日常工作中的大部分时间和精力都花费在这类客户上，其实这是一个错误的工作方式，我们应该把大部分的时间、精力、资源集中在A类B类客户上。

通俗地说，就是把弹药和精良的武器提供给那些可以打胜仗的队伍，而不是装备那些经常打不了胜仗的部队。这样，我们打赢战争的可能性就大大提高。所以，对于这类客户，企业不用给予过多的支持和关注，应付一下就可以了。

最后一类就是C2类了，对于那些业绩差、实力弱、不善经营、问题多的垫底客户，我们要采取主动淘汰的方式，把它清理出销售体系。

只有主动淘汰C2类，C1类才会有压迫感，才有可能让一部分C1部队进入到B类部队。

简单总结一下，最有效的销售网络建设策略是：奖励表彰A类，鼓励带动B类；观察应付C1类；主动淘汰C2类。