1）AB类店100%分销，出齐所有SKU。

　　2）C类店选择快销品种

　　3）紧靠雷达

　　4）快销品种应是普通品种2-3倍的陈列面。

　　在制定陈列标准的时候，我给经销商和业务代表讲了2个小时的陈列课程，详细解释了为什么我们要如此重视陈列，陈列能为我们带来什么样的好处。并且规定市区的所有AB类店必须记CALLCARD。所谓的CALLCARD，就是记录商店进销存的表格。很多时候，业务员出去一天就是“放洋”了一天，究其原因，是因为没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而CALLCARD是很难伪造的东西，因为可以从经销商那里的开单数据和商店的实际库存中检查。除了CALLCARD以外，我还要求业务代表记录每天的建议定单数，也就是在商店里拿到的定单。对于跑店路线，我也重新做了划分，给每个业务代表都加了码，并且规定这是一周做循环的，不允许有变动。陈列标准、CALLCARD、跑店路线图、月度和周工作计划和REVIEW、日定单报表，我自己做了这些基本的销售表格，每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行指导。


万家福是必须要进的
　　在市区的分销率和陈列大幅度提高的时候，业绩也在迅速增长，但是有个心病却一直在困扰着我，就是当时浙江省最大的连锁超市万家福，我们的经销商由于某种“政治”原因，一直无法进场。当时的万家福，有30多家零售门店，而且生意还都挺好，为了进场，我跑了很多趟万家福，甚至提出了作为LOCAL K/A直供的可能。但是公司的物流无法跟上，万家福方面也无法达到我们所必须要的一些要求。

　　在万家福的总部，一个很偶然的机会我遇见了另外的一个经销商的经理，她的干练自信以及和万家福的良好关系，给我留下了深刻的印象。我开始思考一个问题，日化行业的“一个城市一个经销商”的规矩就一定不能打破吗？能不能借万家福这个契机来试验一下一个城市两个经销商的操作可能性呢？虽然我们是量不大的弱势品牌，但是我觉得30多家门店的生意已经可以吸引一个经销商了——虽然不是很大，但是也不小。这件事情我向全国销售经理做了汇报，但是因为没有一个城市开两个经销商的先例，所以全国经理并不完全支持我的设想。这样的反应也在我的意料之中，我决定一边和这个新客户接触，一边说服老板支持我的设想。

　　老板说道底还是要销量的，我在的区域这两个月来的销量的快速成长也已经让他对我的能力有一些信心了，但是他对我的指示是：我们是弱势品牌，唯一给经销商的好处是利润还不错，两个经销商的设置千万别把利润给降低了。我拼命的寻找证据说服他两个私营的经销商不会象国营企业一样不把利润放在心上。——最后说服是说服了，但是怎么去说服这个经销商做我们的客户还真是个难事啊。我们的产品虽然难卖，但是财务的信用控制还是一样的朝南坐，要做客户先要打多少多少的现款，我们的产品做现款谈何容易啊？连庄臣都是有帐期的啊。

　　这是对我谈判能力的一次考验，参与谈判的只有我一个人，还有公司很多的苛刻的信用条件，还有一些弱势的品牌外加一个遥远的世界500强公司。我的准客户是高露洁的大客户，别的品牌也做的很不错，很多没有广告的产品都被他做起来了，在市区和外埠我都留意的看过他们做的几个牌子的陈列，确实很不错。首先，我向他们详细的介绍了SARA LEE的公司背景，把公司的蛋糕、咖啡这些世界著名的东西都搬了出来，还详细介绍了我们的世界第一品牌KIWI奇伟鞋油（但是在中国排到第几我还真的是不知道呢），进入中国的时候收购的著名品牌金鸡鞋油（但是当时金鸡在南方根本不销售，这里到处是红鸟的世界）。当然，还有我们准备隆重推出的“可丽清”家居清洁系列产品。这次的谈判，我们整整磨了一个月的时间，客户提出质疑的还是两点：1）销售区域过小，只有万家福，哪怕是大品牌也没有这样签过销售区域。2）帐期过于严格，首批定单要现款20万。这样的定单也是比任何大牌公司都要霸道的，因为日化行业那个时候（哪怕现在也是）还很少有现款的例子。其实谈判就是一种妥协的艺术，关键是双赢。我总觉得，在这次谈判中，我不光是在和客户谈判，也在和公司谈判，最后，我们双方妥协的结果是：1）销售区域划为万家福和杭州周边地区。这个周边其实是含糊的说法，都给大家一些面子。2）现款改为10万，以后按照公司信用控制的规定可以有帐期。10万的现款，已经是信用控制给到最低的底线了。和客户以及和公司的谈判，应该说，我都赢了。谈下这个经销商之后，在杭州，我完成了一个弱势品牌在这个城市的100%的分销 ，甚至鞋油还进入到了便利店，在AB类店，我们赶超庄臣的态势已经十分的明显，这还是我们没有任何广告投入的情况下取得的。分销、陈列、销售、收款，一个人一个省，我就是这样在和大品牌抗争着。


弱势品牌如何做市场呢？
　　弱势品牌做市场真的是很难的一件事情，要和大品牌抗争，惟有重视所有的零售网点，还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的，大品牌一般都没有什么利润，虽然销量大，但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些弱势但是利润相对较高的品牌的，而且他们会更乐意推销，说不定10万的弱势品牌比100万的大品牌的利润还高呢。所以，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点的，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。

　　经销商选择好了，接下来的事情就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢？日化行业的竞争，比起食品行业来，激烈程度要差一点。食品行业是很注重区域化陈列的，但是日化行业区域化陈列不是很讲究，因为很难，在超市里，鞋油和杀虫水是不可能放在一起的。我们就是用了食品行业的陈列方式，象强盗一样的去抢竞争对手的陈列面，用双手——而不是钱把自己的产品的陈列面扩大，从而通过增加我们的展示空间以获得多一点的销售机会。

　　做市场，说到底是需要钱的，在我在杭州开设第二个经销商的时候，公司已经把原有的几个销售代表都解雇了，在没有新招聘人的时候，一个人，一个省，是怎么做市场的呢？以下是我在当时采取的一些方法。

　　美资企业很强调个人的能力，体现在人上就是销售人员特别的少，但是人少，还是要做市场，资源不够，资源就要用在刀刃上。在只有我一个光杆经理的情况下，浙江的业绩在接下去的将近一年的时间里，还是取得了去年同期业绩的253%的高速增长，这样的业绩，是怎么取得的呢？

　　业绩增长的奥秘来自两个方面——零售网点和渠道。实际上对渠道的认识，我还是在SARA LEE慢慢学会的，我首先做的，是做好零售网点的销售。

　　在总公司把销售代表全部解雇的前提下，我不得不说服经销商自己出钱雇业务员做市场，但是经销商已经习惯了公司出钱为他们雇人做市场。我花了九牛二虎之力说服他们必须自己出这个钱，我的解释是人员工资已经包含在扣点里面了，分销是经销商的责任。显然他们觉得我说的是“歪理”，但是他们也知道无法从我们公司那里掏更多的钱了，算算利润尚可，经销商还是自己出钱雇了2个业务员来做市场，我呢，也终于说服了公司招聘了一个理货员做杭州的市场。

　　零售店的店员最喜欢卖的是自己最熟悉的产品，经销商的业务代表最喜欢卖的也是自己最熟悉的产品。对经销商的业务代表，我花了很多的时间培训他们有关分销、陈列、销售和收款的每一个技巧。这个时候，我那玛氏大学批发商管理课程第一名优秀学员的功底发挥了作用，我给他们做的一套销售拜访系统，经销商的总经理也拿去借鉴，每天他的嘴巴里也喊着“CALLCARD CALLCARD”，他也很明白，这套东西也会为他带来销售的增长。当然销售增长对他而言就是利润。

　　弱势品牌光靠陈列是不够的，天上没有广告去影响消费者，那么地面的促销就要跟上。我花了不少精力去说服全国销售经理和市场部，来增加我们的地面促销投入。第一是堆头，堆头能很迅速的增加销量100%左右。第二是DM，我说服了经销商自己做价格让利，巡回的在几个大卖场做邮报促销，当然很多也是配合堆头的。第三是人员促销，当时很多的卖场已经要求交促销小姐的管理费了，但是我们还是经由自己的谈判和经销商与卖场的良好关系，一个店都没有支付管理费。促销小姐的进场，为我们的零售网点大大提高了销量，曾经有一个大卖场还创造了单月6万的销售记录。对于一个弱势品牌而言，已经是了不起的业绩了。

　　在杭州的销售业绩逐渐上升的同时，我在宁波和温州又开始了整顿。第一次到温州市场是很让我惊讶的，这个市场和别的区域有很大的不同，那时候好又多东海店还没有开，整个温州找不到一个大卖场，甚至超市也很少见。以一般人的眼光来看，温州是个不可以做零售的城市，因为在中心城市操作市场，我们已经习惯了和卖场超市打交道，温州的业态类型和贸易习惯，是完全不同于其他城市的，这个城市的经济很发达，甚至可以说是中国最富裕的城市了，但是渠道还主要是以传统渠道为主。我当时曾经预言过在温州开一个大卖场的话生意一定会很红火，而后来的好又多东海店也正验证了我的预言，我们最高的单店销售记录就是在这个店创造的。

　　在温州恢复生意的同时，我们又发现了一个很特殊的渠道，虽然在SARA LEE，最终我们还是没有操作这个渠道，但是整个事情是很有意思的，不妨写出来与各位分享。

　　当时在温州，我找了一个做金鸡鞋油的经销商，他不做零售商店，但是每个月都会给我一批定单，这些定单对浙江市场来讲，金额已经不小了，因为浙江市场几乎都是红鸟的天下。为了这个客户我飞了一趟温州，去了解他的下游客户，因为他本来只是对我说放在批发市场销售，但是具体这些批发市场又把货物批发到哪里去，他一直含糊其词。到了温州，我才发现，他的所谓批发市场，居然是鞋料批发市场，他是把鞋油卖给制造鞋的厂家去了！

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