2005年元旦刚过，长春某食品有限公司营销部经理郑国民正在愁眉苦脸，他不得不出演一场“挥泪斩马谡”的裁人“闹剧”，并且1月8日开工资那天就是老板规定的裁员大限。

    2004年，在营销部全体员工的共同努力下，销售额超过8000万元，超额完成年初制定的营销目标。看到一年的辛勤劳动在数字上有了体现，郑国民和营销部的其他员工一样，期待着每年一度的年终总结表彰大会。按照往年的规矩，今年营销部每一位员工都会得到一笔不低于3000元的奖金，而郑国民作为营销部经理，拿20000元年终奖没有问题。可是，天有不测风云，公司营销副总刚刚找他谈过话，老板要求营销部裁掉三个人，并就裁定人选与郑国民进行了说明性沟通。原因很简单，虽然今年营销任务完成得不错，但今年由于各种成本费用增加导致企业净利润下滑，于是老板想到了减员增效。

    郑国民感到很无奈，因为他根本就没有机会参与公司“裁员”这个决策过程。他的唯一任务就是执行，执行公司老板、营销副总不愿意去做的“得罪”人的事，年终岁尾“裁员”又怎能说出口？尤其是在公司没向销售人员兑现绩效奖的情况下。他感觉他处于一个孤立的境地，因为营销副总出身于政府机关，城府颇深且善于阿谀奉承，老板让他向西他就绝不往东。更何况他已50多岁，就等着在这儿“退休”了。在这种情况下，郑国民真的有些茫然了，是直接力谏老板改变主意还是立即执行决策？

    委婉力谏以求挽回

    作为职业经理人，一个最基本的修为就是务实、客观，因此郑国民有必要把市场形势、员工绩效、用人计划等内容以书面材料尽快向老板反馈一下。鉴于这个时间段，《2004年营销部工作总结及2005年工作计划》还没有编制完成，因此可以把这份书面材料称为《营销部人力资源状况分析及建议》。在报告完成后，尽管实质上营销副总已失去沟通价值，但还是要与他打个招呼，这样做既符合程序，又可争取让他在老板向他征求意见时能公道、客观地说句话。因此，郑国民要同时向营销副总和企业老板提交书面报告，“隔着锅台上炕”只能把事情越办越糟。

    如何在书面材料中策略性地表明自己的立场很关键，那么如何写好这份可能促成老板改变决策的报告呢？

    第一，要表明自己“实实在在为企业着想”的立场。在报告中，郑国民要表现出忠于企业而不畏“生死”的忠诚的形象，就如古代冒死上书的“忠臣”，以态度增加这份报告的分量。同时，这样做可以防止企业老板产生“郑国民不和企业一条心”以及“不执行公司决策”的误解；

    第二，分析一下市场形势。分析市场形势，提出为应对市场形势应如何完善营销部职能，以及在该市场形势下营销部所面临的工作困难和压力，乃至如何通过人员配置实现这些职能，并解决存在的困难和压力；

    第三，帮助老板算一笔账。算账的宗旨就是要说明营销部裁员对于企业效益提升起不到什么作用，甚至反而降低了企业效益。阐述因人员配置不足导致渠道网络——客户维护不利，造成客户流失或客户满意度低下将给企业带来的损失，在算账时力争做到“数字化”，因为数字最有说服力；

    第四，强调一下拟裁人员的绩效。重点阐述在过去一年里，拟裁人员的工作态度、敬业精神、能力素质、专业特长、工作表现、任务目标完成情况，尤其是员工个人对销售的贡献度更是要重点阐述；

    第五，提出对拟裁人员的留用建议。建议主要是在新一年如何安排调度好这些员工，尤其是拟裁员工，增加他们对企业的贡献度，让他们在市场上学会“自己养活自己”。

    谨慎执行裁员决策

    如果郑国民提交的书面材料被老板驳回，那么他只有两种选择：一是主动离职，但不是现在，诸如选在春节后，因为老板是一个不纳忠言的“昏君”，应另择“明君”；二是立即执行老板的决策，继续做一个纯粹的执行者。无论作出哪种选择，眼前辞退三名部下都在所难免，并且已是案头之事。那么，郑国民要如何执行好这次裁员任务呢？
    首先，要分析执行裁员的难点。不要单纯地站在企业或老板的角度，还要站在员工的角度来考虑问题。面对这次裁员，被裁员工一定有很多问题，诸如究竟是什么原因让我走？为什么年终岁尾让我走？现在让我走，年终奖怎么办？千万别以为企业是老板私人的，就可以轻易地说想让谁走就让谁走。裁员是一件费力不讨好的事情，执行者必须采取恰当的办法，否则刚性裁员会给企业带来负面影响，哪怕是小规模裁员；

    然后，寻求解决难点的办法。除了要考虑裁员成本和裁员风险以外，裁员要尽力做得人性化、柔性化一点，以尽可能消解被裁员工的不解、怨恨和不满。郑国民不妨这样试一试：

    一、进行一次深入细致的沟通。当被裁销售人员得知自己被裁时，情绪一定很激动，这也是裁员的尴尬时刻。为让被裁员工有一个正常和平稳的心态，满足员工的知情权，有必要进行一次深入的谈话，不过不要集中谈。在谈话时要注意语言艺术，要给员工一个合理的理由，并且不要提“炒”、“辞退”、“下岗”这些令员工逆耳的词语，并以婉转的方式告知公司的裁员意图，如“暂时放假，需要人时再回来”；

    二、兑现年初对员工的承诺。郑国民要积极与营销副总、老板沟通，把员工应得的工资、年终奖金等薪资报酬一次性兑付，不留尾巴，这样可以化解“企业老板贪图小便宜”的不利口碑；

    三、积极为所裁员工提供补偿。如果在劳动合同中有补偿条款，一定要把补偿兑现。即使没签合同或合同中没有补偿条款，企业也要努力为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施。这里再就业支持主要是招聘信息，让员工带着企业的关怀离开，这是裁员人性化的体现；

    四、快速让所裁人员离岗离职。当员工接到被裁“信号”后，其就会对企业产生一种“毒副作用”，至少其在情绪上有所表现。这种消极、悲观、怨恨的情绪很容易感染企业其他员工，而员工的立场与老板总是难以协调，因此让被裁员工快速离开也有利于让企业其他员工走出这次裁员阴影；

    五、安抚这次裁员的“幸存者”。员工之间总是惺惺相惜，企业不但要给被裁人员一个说法，也要给“幸存者”一个说法，他们都需要知情权。否则就很容易人人自危，导致个人在企业内部没有长期打算，难以全身心地投入到工作中去，对企业不利。

    谨慎操作年终裁员

    企业营销系统裁员，是一种很正常的经营管理行为。裁员是人力资源管理的重要环节，因为人力资源管理的核心就是人员进、管、出三大环节，裁员属于“出”这一环节。当然，裁员可能是优化企业效率、效益和效能的主动行为，也可能是面对经营压力而作出的被动反应。主动也好，被动也罢，我们可以看到企业年终裁员的具体出发点多种多样：

    一是制度型裁员，很多企业都有年度员工淘汰指标，在绩效考核后实行末位淘汰，即使考核通过也有被淘汰的可能；二是考核型裁员，只淘汰在绩效考核中不合格的员工；三是季节型裁员，在旺季大量用人，在淡季大量裁人；四是重组型裁员，企业组织机构发生了调整，如总部组织机构调整、分公司撤并；五是效率型裁员，这是优化型裁员，精简组织机构及岗位而引发的裁员；六是效益型裁员，为降低成本、压缩费用、提高效益而采取的裁员行为；七是业务转移型裁员，主要是业务转型、转项、停产、产品下市等原因造成的被迫裁员；八是利益型裁员，企业为眼前利益或蝇头小利而裁员，这类裁员是短期行为。对于本案例，就属于第八种情况，对于年销售额达8000万元的企业而言，裁掉三名销售人员对于增加企业效益而言，简直是杯水车薪，裁员行为不至于影响企业整体效益，因此不是效益型裁员。

    任何时候都可以裁员，为什么很多企业营销系统裁员选择年终？

    在年终，企业营销系统有两件大事：进行绩效考核和制定新年度营销计划，这是企业实施理性裁员的两个根本原因。对于年终绩效考核不合格的员工，予以淘汰无可厚非。同时，企业面对着新一年的营销计划，营销系统面临新的营销目标，正常来说这个目标要高于既往年度，更高的目标需要更有能力的人才来完成。在这种情况下，淘汰素质能力相对低下的员工亦无可厚非。