进入二十一世纪以来，中国保健酒市场继续呈高昂的步伐一路前行，市场容量以前所未有的30%的速度递增。华中市场，自古就是商家必争之地。湖北是保健酒第一品牌劲酒的发源地，也是上市公司椰岛鹿龟酒华中公司的大本营，至于一些滋补酒更是把华中视为一块试验田，都想在此分一杯羹，因此，市场竞争异常激烈。

    有一家X保健酒销售公司进入湖北市场已有两年了，公司模式是由一个经销商承包形式，实力有限，虽说推广上不遗余力，可是销售量一直是不愠不火，经同行推荐对方力邀我为他企业做一个营销诊断，希望能解决一些实际问题，否则就“真真的无法过年了”。盛情之下，我临危受命，对该公司的经营环境和内部了管理进行了经过深度细致的调研。

    市场困局

    X保健酒源出河南安阳的一家小酒厂，主要成分是以中药材为主，保健功效其实与其他酒大同小异，口感一般，并无突出之处。目前在武汉的市场情况是：

    1、目前销量：每月销量约在15万左右，其中还有30%的货款经销商拖欠不给。

    2、公司销售政策是整个武汉市场投入产出比与回款挂钩，回款量提不起来，因此每月的经营费用无法计提，造成维护不力，销量日滑。

    3、铺货率仅覆盖了武汉市场终端的35%，剩下的终端一年时间也没有铺下去。

    4、前期宣销物料积压太多，经销商认为支持不实惠，纷纷抵制不要，终端没有宣传物料，消费者看不到品牌宣传。

    经营形式

    1、在武汉市场内各片区设管理处，公司制定每月的销售任务，对各管理处进行考核，考核主要有两个指标，一个是销售回款，一个是区域经销点的数量。都是硬性规定，目标很大，落实有限，员工早已是人心涣散，每天都很忙，但没有业绩。

    2、管理架构：武汉市区设三个片区管理处（武昌、汉口、汉阳），周边郊区设有工作站，没有派人长驻，只是有人员定点促销，公司每月下去二次，帮助分销商宣销和结算货款。

    3、人员工作方式：每个片区设1个主管，1个业务员协助总经销下货，1个负责二批出货，3个业务员分别负责商超、酒楼和副食店的宣销。

    4、经销商管理——公司各项政策由管理处进行直接执行，经销商只能与管理处打交道，新政策不少，旧政策也多，经销商的层次是不同，众口难调，大家对公司的新政策总是有很多抱怨。

    同时，在与X保健酒公司员工交谈时大家都普遍反映：1、X保健酒是小品牌，竞争不过劲酒、椰岛鹿龟酒，现有的销量还算可以（没有竞争心，安于现状）。2、现有的工作方式单调，经销商又不配合工作，提成是镜花水月（对现有工作很无奈）。

    一周后我出具诊断建议，同时强调细致上的执行细则和过程督导。

    改进管理

    建议：管理形式采用三角形管理，顶端是公司，平行两点是管理处和经销商，公司把总经销和管理处列入同步管理，让经销商参与片区内的分销和促销费用支配，三方同时制定促销计划，明明白白大家明白自己要做什么，由管理处负责监督。经销商实行实施。

    进入二十一世纪以来，中国保健酒市场继续呈高昂的步伐一路前行，市场容量以前所未有的30%的速度递增。华中市场，自古就是商家必争之地。湖北是保健酒第一品牌劲酒的发源地，也是上市公司椰岛鹿龟酒华中公司的大本营，至于一些滋补酒更是把华中视为一块试验田，都想在此分一杯羹，因此，市场竞争异常激烈。

    有一家X保健酒销售公司进入湖北市场已有两年了，公司模式是由一个经销商承包形式，实力有限，虽说推广上不遗余力，可是销售量一直是不愠不火，经同行推荐对方力邀我为他企业做一个营销诊断，希望能解决一些实际问题，否则就“真真的无法过年了”。盛情之下，我临危受命，对该公司的经营环境和内部了管理进行了经过深度细致的调研。

    市场困局

    X保健酒源出河南安阳的一家小酒厂，主要成分是以中药材为主，保健功效其实与其他酒大同小异，口感一般，并无突出之处。目前在武汉的市场情况是：

    1、目前销量：每月销量约在15万左右，其中还有30%的货款经销商拖欠不给。

    2、公司销售政策是整个武汉市场投入产出比与回款挂钩，回款量提不起来，因此每月的经营费用无法计提，造成维护不力，销量日滑。

    3、铺货率仅覆盖了武汉市场终端的35%，剩下的终端一年时间也没有铺下去。

    4、前期宣销物料积压太多，经销商认为支持不实惠，纷纷抵制不要，终端没有宣传物料，消费者看不到品牌宣传。

    经营形式

    1、在武汉市场内各片区设管理处，公司制定每月的销售任务，对各管理处进行考核，考核主要有两个指标，一个是销售回款，一个是区域经销点的数量。都是硬性规定，目标很大，落实有限，员工早已是人心涣散，每天都很忙，但没有业绩。

    2、管理架构：武汉市区设三个片区管理处（武昌、汉口、汉阳），周边郊区设有工作站，没有派人长驻，只是有人员定点促销，公司每月下去二次，帮助分销商宣销和结算货款。

    3、人员工作方式：每个片区设1个主管，1个业务员协助总经销下货，1个负责二批出货，3个业务员分别负责商超、酒楼和副食店的宣销。

    4、经销商管理——公司各项政策由管理处进行直接执行，经销商只能与管理处打交道，新政策不少，旧政策也多，经销商的层次是不同，众口难调，大家对公司的新政策总是有很多抱怨。

    同时，在与X保健酒公司员工交谈时大家都普遍反映：1、X保健酒是小品牌，竞争不过劲酒、椰岛鹿龟酒，现有的销量还算可以（没有竞争心，安于现状）。2、现有的工作方式单调，经销商又不配合工作，提成是镜花水月（对现有工作很无奈）。

    一周后我出具诊断建议，同时强调细致上的执行细则和过程督导。

    改进管理

    建议：管理形式采用三角形管理，顶端是公司，平行两点是管理处和经销商，公司把总经销和管理处列入同步管理，让经销商参与片区内的分销和促销费用支配，三方同时制定促销计划，明明白白大家明白自己要做什么，由管理处负责监督。经销商实行实施。