迪信通“双超”麦当劳？这是近期国内零售连锁市场一条引人关注的新闻。根据中国连锁经营协会最新发布的2009年中国连锁百强排名，2009年迪信通全国门店总数1310家，超越麦当劳在中国市场的1100家门店。2009年，迪信通全年营业额也以68.72亿元，超越麦当劳在中国市场的65亿元年营业额。在去年金融风暴的冲击下，国内零售连锁企业受损严重，频现关店危机，而迪信通却仍在逆市中进行扩张，取得较为理想的市场成绩。

　　不过在众多媒体的报道中都出现了一个耐人寻味的细节：迪信通在中国市场以门店数、营业额双超麦当劳中国，显示以迪信通为代表的3C连锁已超越餐饮连锁巨头，成为中国连锁业的领先业态。作为国内通讯市场领域的龙头企业，迪信通一直以来都是以手机销售作为其绝对主打产业，但如今迪信通却被冠以“3C连锁”的名号，是否证明迪信通已经将其业务拓展到整个3C领域？在3G时代全面到来和手机销售日趋微利的今天，迪信通是否已经找到一条完全适合自己的商业道路？

　　酝酿转型

　　迪信通最近好事连连，在全面超越麦当劳后，5月27日，中国商业联合会、中华全国商业信息中心《2009年中国零售百强企业榜单》公布，迪信通成为惟一入围2009年中国零售百强通讯连锁的企业，连续3年蝉联全国通讯连锁行业榜首。

　　对于这一成绩，迪信通集团总裁金鑫并不吃惊，他表示：“2009年是最具挑战的一年，通讯连锁面临金融风暴关店危机，要对3C高速转化迅速做出反应，同时兼顾上游的手机品牌商、电信运营商以及终端的消费者的三方施压。迪信通将宝压在了消费者身上，以满足消费者意愿，制胜3C激烈竞争。”

　　据悉，运营联合经营成为迪信通扩张的一大法宝。继2009年广东移动将近200家营业厅交给迪信通经营后，云南移动、河南移动、上海移动等8个省份都陆续与迪信通合作，由迪信通在其移动营业厅进行合作销售。前不久，迪信通联合中国移动和联想移动，在8个省份包销一款TD手机，迪信通的目标是在2010年下半年销售10万部。

　　中国电子商会副秘书长陆刃波对《当代经理人》表示：“ 2009年至今，包括专业手机连锁、家电连锁在内的连锁渠道，在手机市场整体份额不断攀升；而夫妻店、路边店所占比重不断减少。迪信通作为国内最大专业通讯连锁，通过单机销售模式向服务销售模式转型，可以进一步拉开与传统家电连锁的差距。”

　　迪信通的表态似乎让人看到迪信通专心做手机的决心，但事实上，迪信通却早已坚定地进行业务转型，其首选目标就是与手机更为接近的其他3C电子产品。

　　据悉，早在2009年9月，迪信通北京地区的部分门店，已经开始涉足上网本、数码相机、DV等IT数码类产品的销售。合作对象包括索尼、佳能、戴尔等大牌厂商。今年4月，迪信通在河南分公司进行试点，则将索尼全国最高级别专卖店——索尼数码工坊引进其门店。涵盖的产品范围则包括除索尼爱立信手机之外的索尼数码相机、笔记本电脑、数码摄像机、MP3、MP4、MP5以及PS3等全系列消费电子产品。

　　迪信通北京地区一位店经理告诉《当代经理人》：“在河南的索尼数码工坊效果非常好，近期这种店中店模式应该会在迪信通其他地区的门店进一步扩大试点范围。”

　　此外，迪信通转型的另一个方向将是电子商务，随着淘宝、京东等网上电子商城的出现，令传统渠道商纷纷开始寻求互联网出路。“不排除会收购一家垂直类的电子商务网站。”金鑫近期在接受媒体采访时表示，现阶段该公司所有的员工都在培训相关的数据业务和智能手机使用知识，以应对新的用户购买模式。

　　利润之困

　　为什么迪信通要进军3C，其实最核心的原因只有一个，那就是目前迪信通的利润越来越低，甚至已经严重影响到企业的生存和发展。

　　早在2009年3月，由于市场激烈的竞争，加上经济不景气，曾为内地最大手机零售商之一的协亨手机连锁，其全部股权被手机代理商北京派普通讯公司以1.7亿元的价格收购。后来又相继有河北国讯、云南百老汇、湖南飞鸿、江苏冠芝霖等7家区域性零售连锁企业被乐语收购，通讯连锁企业的生存境地可见一斑。

　　自2008年以后，手机销售的整体环境日趋险恶，水货手机逐渐泛滥，让行业龙头企业迪信通也未能幸免。在手机销量萎靡和金融危机的双重压力下，手机销售企业的净利润率已经长时间维持在3%～4%的低水平，和白电产品的利润不相上下。迪信通作为行业龙头，其净利润率也一直在5%左右徘徊。

　　其实迪信通完全有能力提高净利润率，但按照迪信通的思路，为了保持市场占有率，防止新竞争者出现，迪信通经常会主动把自己的净利润率拉低。“如果利润率太高的话，随着新进入者不断加入，最终也还是会被拉低，只要能保持住一个平衡点位，能继续发展下去就可以了。”金鑫如此表示。手机零售业内人士周鑫告诉《当代经理人》：“手机市场已经由成熟期转入衰退期，进入微利时代，在手机暴利时代适用的规模效应已经失效。”

　　除了销售压力外，迪信通的利润率遭受了成本上涨的双重打击，其中尤以房租的不断上涨为甚。据迪信通北京分公司的数据，进入2010年以来，迪信通开店成本上涨速度异常惊人，一些店面到期租金上涨最大幅度已达100%，个别地段的门店甚至上涨200%。

　　据了解，迪信通今年华北地区大约有10%店铺到期。由于全国各地涨幅不均，一线成本上涨最大，总体平均下来店租成本将上涨2%。就是这小小的2%，已经可以吞噬着迪信通很一大部分利润。店面几乎是连锁企业最大的成本，占迪信通总成本约30%。如果按照刚刚公布的2009年中国连锁百强榜中统计的迪信通2009年销售额68.72亿元计算，仅店面成本就增加了1.37亿元左右。

　　这种严峻的现实让迪信通的利润率不断被稀释，已经逼近了警戒点，对于迪信通来说，迫在眉睫的是要迅速提高单店盈利能力。最有效的解决对策无疑是转向利润率更高的产品，对此迪信通的选择是3C产品。迪信通在河南地区试点的索尼工坊就是高端的数码3C产品，其经营的索尼产品的利润率要比手机高出十几倍。就是普通的3C产品，业内人士也认为迪信通有机会，虽然3C产品的利润率未必比手机高很多，但由于市场需求迅速增长，对销售量有较大促进，以量取胜依旧能产生可观利润。

　　押宝“迪信通模式”

　　低利润率和高成本压力使得迪信通选择了转型，从现在来看，迪信通走的是一种以“手机销售与其他3C产品结合、传统连锁店面和电子商务结合”的商业模式，这种新模式能否取得成功，目前来看，还需要打一个问号。

　　美国市场营销大师V·库马尔认为，对于一个公司来说，面临的最大问题不是产品的转型，而是客户流失的窘境。在他看来，在市场竞争越来越激烈的今天，没有一家公司敢忽略客户流失，这对其盈利有着重要影响，甚至关系到生死存亡。这条准则对正在转型的迪信通来说同样适用。

　　也许在很多人看来，迪信通深耕多年的手机渠道是值得信赖的，但事实上，今天的手机渠道已经发生了很大改变，3G时代与2G相比，手机销售发生了很大差别。消费者现在购买手机时开始享受补贴，只要承诺每月定额的话费，即可免费获得原价数千的手机，而且现在运营商也开始与消费者签订一年、两年的服务合约。而从手机零售上来看，之前运营商的卡号、资费等与厂商的手机分开销售，如今运营商开始越来越多地定制手机，并捆绑卡号。

　　金鑫认为，运营商的补贴销售策略使得手机性价比失衡，变得有性无价，这无疑为零售商带来了压力。最关键的是，消费者现在拥有了更多的选择，不仅可以通过运营商获得低价甚至免费手机，也可以在水货市场、购买其他商品赠送等方式获得手机，这让零售商更感巨大的压力。由于迪信通以往的销售模式基本都是在非契约模式下，在这种模式下，客户可以在不违反契约的前提下，从一家公司转换至另一家公司，从一家运营商转向另一家运营商。因此迪信通并不能准确地知晓销售额下降的准确原因，并提出有效的避免消费者流失的策略。

　　另一方面，由于认为手机和其他3C产品具有天然的亲近性，因此迪信通自信由手机转向3C的新战略没有什么问题。但事实上，手机渠道和3C渠道是完全不同的。由于新渠道的陌生，因此自从去年以来迪信通在全国80家体验店试销IT、数码产品，从一年多的表现来看，效果并不令人满意。

　　由于迪信通转向3C就是意在吸引原有忠实消费者进行交叉销售。但从消费者的购物体验来看，迪信通在店中摆放了上网本、mp3等数码产品会使顾客的选择更多。但这些顾客通过网络询价后发现，迪信通3C产品的价格要比专业IT卖场要贵不少，幅度一般都超过了10%，因此不少原来的潜在消费者纷纷选择了其他的专业3C卖场。

　　出现这样问题的原因是，之前迪信通与其他IT厂商并没有直接联系，因此进货的价格会高于传统IT渠道，导致销量较小，反过来又制约其与IT厂商的价格谈判。此外，精于经营手机的迪信通在面对陌生的IT和数码市场时，人员的培训成了其最大的难题。

　　这就导致了一个严峻的现实，那就是迪信通失去了对已流失客户进行提升销售或交叉销售的机会，潜在收益的流失严重。在库马尔看来，除了经济损失外，还有一些社会效应方面的损失。譬如，如果这些客户继续与公司保持关系，在公共场合使用公司的产品或服务，就会影响其他人购买产品或服务。反之，这些客户的负面口碑，可能会影响很多有购买意向的潜在客户。

　　在进行转型中，迪信通将自己定位为“内地的丰泽”，希望通过转型数码门店，将香港最大电器零售商“丰泽”的模式复制到内地市场。丰泽电器“小门店、专业3C连锁”的模式被认为是对抗国美、苏宁等大型3C卖场的一种成功连锁模式。

　　不过，国内家电数码连锁市场和香港并不完全相同，在香港受欢迎的小店模式在内地未必能够成功。而且以国美、苏宁为代表的家电连锁企业目前在连锁业态上已经非常细化。目前国美有6种连锁业态、而苏宁甚至达到7种，其中国美新活馆和苏宁ELITE精品店几乎已经成为囊括了迪信通所有的产品种类。与迪信通更加相像的深圳顺电目前的shopping mall模式则更显出对消费者的吸引力。

　　不排除迪信通未来会转型为以消费电子产品连锁零售为主的3C类连锁企业的可能，但在众多连锁巨头的包围下，迪信通能否找到属于自己的细分市场还需拭目以待。金鑫表示：“不转型是等死，转型是找死”，也许正印证了迪信通此时的忧虑。