最近的十年，是中国运动品牌高歌猛进的十年！

　　运动品牌终端加盟商估计是各个行业渠道成员中增加最为迅猛的一类。国内几百个运动品牌，每家少则一两百个、多则数千不等的加盟店，造就了数以十万计的运动品牌终端加盟商群体，遍布于祖国的长城内外、大江南北、塞外边疆。其所养活的店主、店员以及各自背后的家庭成员更是数以几十万计。运动品牌加盟商成为实现脱贫致富奔小康的典型代表。
       这是最坏的年代！

        当前的2008年，是中国运动品牌异常艰难的一年！

       在国家宏观银根紧缩、股市房市一泻千里、雪灾地震天灾不断、金融风暴狂澜肆虐的经济大背景下，依托近几年期货订货会模式狂飙突进、区域代理模式和特许加盟模式跑马圈地，鞋服行业历年所集聚的渠道巨额库存问题，在2008年度鞋服行业市场寒冬中显得尤其沉重！在2009年度鞋服行业市场寒冬中显得愈加沉痛！具体到运动品牌加盟商的门店经营层面，商圈竞争日益激烈、经营成本成倍递增、消费信心日趋下降、购买顾客越发挑剔、销售折扣直线下降、季末库存直线上升，凡此种种利坏消息层层叠加、相互影响，运动品牌终端加盟商变成了一群身处水深火热中的迷途羔羊。

      是主动出击还是固守待援？是嗷嗷待哺还是任人宰割？是图谋自救还是抱团取暖？思路决定出路，脑袋决定口袋！

      在此，敬请运动品牌各位终端加盟商暂时抛开门店经营的诸多烦恼、平心静气地思考以下三个问题，以便能够明白自己的市场、明确自身的处境、明晰自身的出路：

      你身处哪个区域市场层级？你面临哪种终端经营困局？你图谋哪条营销攻略道路？

      运动品牌终端加盟商之四级市场经营特征——到什么山唱什么歌

       终端加盟商是一般运动品牌专卖店销售渠道的基石，其作用至关重要。所谓终端为王、终端制胜，就是说的这个道理。想想晋江运动品牌领头羊安踏所成就的中国运动品牌行业市场伟业，其超过5000家的终端门店功不可没。

       四级市场划分：

       从市场分布的角度，一般有四级市场的说法：一级市场指省会城市，包括全国各个省份省会城市、自治区首府和直辖市，全国共有超过30个；二级市场指一般的地级城市、自治州，全国超过300个；三级市场指县级市、县城、旗、盟，全国超过2000个，四级市场指县城以下的乡镇，全国至少超过两万个。当然，对于全国计划单列市、百强县、百强镇而言，基于其超出同类行政区划的强大经济实力和超额消费能力的原因，就需要“破格提拔”，分别按照一级市场、二级市场和三级市场对待。

         四级市场的划分，首先基于中国目前行政区划的基本层级分布角度，同时在本质上体现为消费环境、经营环境和竞争环境三个方面的区别。

         消费环境：主要指不同级别市场不同专卖店的目标消费人群、消费意识、消费水平和消费行为。

　　 经营环境，指不同级别市场不同商圈专卖店的综合经营水平，包括店租、装修成本、用工条件、税费等各项经营成本支出等。四级市场的具体经营环境区别如下表所示：

      竞争环境，指不同级别市场的主要竞争品牌层次高低、数量多少、具体的竞争手法。

　　四级市场运营策略：

        正是因为不同层级市场的消费环境、经营环境和竞争环境差异巨大、区别明显，目前所处不同市场层级的不同终端加盟商所面临的消费对象和竞争对手不同，经受的经营压力和管理压力不同，也就直接表现为终端经营绩效的本质差异。因此，不同的终端加盟商，就更有必要针对性设计不同层级市场的运营策略和竞争策略、选择差异化的营销攻略方向和出路。
        一级市场——高举高打与差异化经营  

        一级市场是国际运动品牌的相对优势领地，也是国内一线运动品牌与国际运动品牌的主要赛场。在一级市场推动销售目标和品牌推广目标双重目标的达成，是国内一线运动品牌的基本经营策略。选择有市场基础的省会城市实施密集网络扩张策略，百货商场店中店与街边专卖店并举，多开店、开大店抢占终端资源，都可以成为一线运动品牌的竞争选择。

        对于更广大的二三线运动品牌而言，一级市场的拓展目的，更在于打造服务于区域市场的品牌形象样板市场和招商加盟窗口市场，实现良性的均衡盈利几乎不可能。以省会城市为代表的一级市场是销售目标达成的一只拦路虎，也是其品牌形象提升的一层天花板。从保障良性经营成效的角度，二三线运动品牌在一级市场拓展专卖店，需要独辟蹊径、另创新路，而不是一味地和一级市场的国内一线运动品牌甚至国际运动品牌比拼开店的面积、装修的档次。比方说开设精品店、特色店，突出自身货品结构中的优势品类、品项和单品款式，以小而精对抗大而全、以局部货品优势树立经营特色，在一线运动品牌的夹缝中突出特色、填补空白，这可能才是二三线运动品牌在一级市场相适应的生存之道。

        当然，对于有志于全力拓展一级市场的二三线运动品牌来说，重点投入、强势出击也可以成为阶段性的运营策略选择。而对这些二三线运动品牌而言，同时也要做好数倍于一线运动品牌投入的长远打算。毕竟，一级市场消费者品牌消费意识强烈，其对一线运动品牌的品牌认知度、美誉度和忠诚度，并非可以随随便便地教育引导和转换，这不仅需要财力，更需要时间。
        二级市场——外线蚕食与中心开花
        以地级城市为代表的二级市场，是国内一线运动品牌的必争之地，尤其在与国际品牌的角逐中，国内一线运动品牌可以通过密集开店策略，以网络规模赢取整体区域的局部甚至全局的竞争优势。具体采取外线蚕食还是中心开花，需要结合阶段性营销目标具体界定。

        对于二三线品牌而言，二级市场则是有所取舍之地。哪些地级城市有机会、有资源、有能力取得区域领先？需要品牌厂家和区域代理商乃至终端加盟商共同研讨确认，并据此划分不同区域市场的地级城市等级，确定重点地级城市的拓展策略、运营策略。

        三级市场——先入为主与后来居上 

        对几乎所有国内的运动品牌而言，其主要的终端加盟商存在于三级和部分四级市场，也就是县城和乡镇市场。相对于一级市场和二级市场消费者的品牌消费意识，三级市场的运动品牌资产建立，更多取决于每个运动品牌进入市场的时间早晚和终端占领位置的好坏。在三级市场，相对于运动品牌行业在一级市场和二级市场的实际品牌竞争阵营划分，这里的品牌阵营已经被混淆、品牌座次甚至被颠覆。对于二三线运动品牌而言，三级市场既是培育品牌的沃土，也是赚取利润的乐园。谁开店时间早、开店面积大、开店位置好，谁就有机会成为当地消费者心目中的品牌，甚至成为第一品牌、首选品牌。
       采取先入为主策略获取先发优势、填补市场空白，让直接竞争对手知难而退，或者采取“狼群策略”围城打援，以数倍于直接竞争对手的终端数量集中歼灭对手，这是县级市场加盟商的优选策略方向。抢时间多开店，与其和直接竞争对手肉搏，不如自己多个门店之间“内战”。毕竟县级市场容量有限、商圈集中，先发者的竞争优势容易确立、市场胜势容易保持。
        四级市场——物竞天择与适者生存

        一个镇的消费容量，一般只能容纳2－3家运动品牌专卖店，谁先进入，谁就先占据排他性竞争优势。同样不能忽视的是，四级市场的消费环境，注定二线运动品牌企业更多与三线、四线甚至杂牌企业开展面对面的肉搏，品牌消费导向和低价消费导向构成了和谐共赢的两条并行消费主线。

        运动品牌终端加盟商之2008年度经营困境——能够活下来，比什么都重要！

        试想一下，五年之前和今天相比，终端店铺的租金增长了多少倍？之前就有全力抢占各级市场黄金店面的餐饮行业、金融行业、电信行业，新近又加上日益重视连锁专卖模式的食品行业（如茶叶、燕窝、休闲食品、酒水）、化妆品行业、饰品行业，都在与鞋服行业各线品牌抢占有限的终端零售资源，导致全国上下从省会城市到乡镇的终端店铺租金普遍水涨船高、逐年攀升。品牌还是那个品牌，货品还是那个货品！恰恰是商圈已经不是那个商圈、顾客已经不是那个顾客！不变的是加盟商的加价空间，变幻的是加盟商的经营压力。
       假定2004年一个安徽区域县级市场的加盟商老李，开一个不到60平米的双门头专卖店，一年的租金为9万元。按照平均五折折扣向区域代理商进货，平均八折的零售价销售，年终大概剩了将近15%的库存货品。运动鞋和运动服平均零售价均为200元左右，全年的鞋服销售比例对半。雇了两个店员看店，一年工资加奖金大概2万元。另外税金、水电费大概10000元。那末，我们大致算一下，在2004年这个加盟商需要至少销售多少才能不亏钱？
        终端加盟商的投入分为固定成本和变动成本。以上所提到的店租、店员工资、税金、水电费都可以算作固定成本，不论买多买少，这些钱是一定要投出去的。进货资金可以算作变动成本，与当期实际销售额有直线变动关系。只有加盟商当期实际销售货品带来的销售利润超过其当期投入以及跨期分摊的所有成本，这个加盟店才能算作盈亏平衡。至于超出部分，才可以算作终端加盟商的当年实际盈利。假定一年的实际进货额为X万元，则一年的实际零售额为2X * 0.8，一年的总体经营成本为X + 9 + 2 + 1，要想实现盈亏平衡，可以算出一年的实际进货额需要至少达到20万元。问题是，一般加盟商难以做到当季货品完全出清。考虑到15%的年底平均库存货品水平，加盟店的实际销售额就大打折扣，变成了2X*(1-0.15) * 0.8,那末一年的实际进货额需要至少达到33万元才能盈亏平衡，可以说加盟商老李的经营压力倍增。
        更可怕的事情还在后面！随着众多行业加入连锁经营模式的角逐，包括县级市场在内的各级市场各个商圈的店面资源身价倍增。假定从2008年初开始，加盟商老李的房东坚决将三年租约已经到期的店面租金提高到每年15万元。那2008年度无疑对老李是个异常艰难的市场寒冬。即便假定门店其它经营成本不变、年末库存水平不变，加盟商老李也要至少进货50万元才能做到2008年度盈亏平衡。
        这样沉重的终端经营压力，对于二三线运动品脾县级市场的一般加盟商而言，无疑是一座艰难逾越的大山。
        终端加盟商的利润何在？终端加盟商的出路何在？
        既然终端经营成本不可改变，能够改变的就是品牌厂家、区域代理商和终端加盟商的渠道利益分配机制。从品牌厂家经区域代理商至终端加盟商的两级渠道分销层级和利润分配主体已经难以满足专卖渠道的良性和持久发展。
变革压力就在眼前。鼓励省级区域代理商发展自营店、推动品牌厂家与代理商、代理商与加盟商的联营店建设、发展小区域代理模式和城市代理模式，均为运动品牌赖以发家的区域代理模式提供了变革之路的探索方向。
        从品牌厂家的角度，受原材料价格上涨和用工成本上升的多重压力，在每次订货会上屡屡试图提高货品出厂折扣，也就屡屡引发品牌厂家与区域代理商和终端加盟商之间明争暗斗、多方博弈的焦点。出厂价涨几元钱似乎都费尽口舌、步履艰难。于是，部分品牌厂家又在货品零售价上做起了文章，以提高零售吊牌价的形式变相提高货品的出厂折扣。对这种暗度陈仓的做法，代理商和加盟商同样颇有怨言，最典型的理由就是——品牌力能否支撑零售价提高？消费者能否认可零售价提高？会不会让直接竞争对手乘虚而入？这些难题同样困扰着品牌厂家的定价决策。 
        运动品牌终端加盟商之差异化营销攻略路线——合纵？连横？还是超越？
        终端加盟商到底何去何从？
        终端加盟商不甘束手待毙！
        终端加盟商必须主动转型！
        运动品牌终端加盟商不是简单的货品零售商，而是运动品牌在当地市场的一面旗帜、一个品牌零售商。在2008年度市场寒冬中能否品牌大旗不倒、在2009年度市场寒冬中能否品牌硕果仅存，经营思路一定处于第一位的位置！
        能在异常艰难的市场环境下活下来，而且活得滋润、活得潇洒，思路转型的紧迫性摆在眼前。穷则变！变则通！通则久！维持终端加盟商持续盈利、永续经营的路线在哪里？ 是该资源整合？还是管理挖潜？是该往左拐、往右拐，还是扭头往回走，哪一条路线才是适合终端加盟商的重生之路、升华之路？笔者在此提出三条营销攻略路线，供运动品牌终端加盟商选择参考：
        第一条营销攻略路线：合纵——多店铺零售商
        多店铺品牌零售商与单店品牌零售商的区别，而不在于仅仅增加了一个门店、仅仅增加了若干订货，也不仅仅是1+1=2的关系。从深层次上，多店铺运营能够让品牌零售商站在一种区域层面的全新高度和视角，考虑多个商圈不同门店的职能定位、业态组合、竞争格局和消费动态，并据此配置关键资源、培养运营管理核心能力。其中，实现从单店运营向多店运营的惊现一跳，成功与否的准绳在于评估资源配置的效率和效益能否快速均衡。
        转型难点：对于商圈现实和潜在消费容量的客观评估，是拓展多店的核心！
        在一级省会城市市场和二级地级城市市场，适合运动品牌生存发展的商圈一定不止一个商圈。该如何开设第一个终端专卖店，以便切入、立足乃至扎根空白商圈这块风水宝地，是每个终端加盟商日思夜想的头等大事。
       空白商圈拓展，离不开对于直接竞争对手的界定和分析。并非所有的运动品牌都是你的直接竞争对手，只有同时符合以下三个指标，即品牌风格定位相似、货品零售价格相近、品牌零售份额相邻，才能称其为直接竞争对手，才值得为其制定针对性的竞争策略。毕竟资源总是有限的，有限的资源适度聚焦，才能显出爆发力。相反，在资源配置上采取撒胡椒面平均用力的做法，看似节省实则浪费。
       具体的空白商圈进入可能性评估，可以从商圈市场容量和直接竞争品牌经营表现两个维度入手，将每一个空白商圈分为四种类型（如下图1所示），并相应制定针对性的空白商圈进入策略：
       就县级市场和乡镇市场而言，适合运动品牌生存发展的商圈一般也就集中在一条商业街上。如何借助多店策略实现发展和腾飞，就成为每个终端加盟商食不甘味、夜不能寐的核心议题。该如何确定开设多店的火候？对现有已进入商圈的现实和潜在消费容量进行客观评估必不可少。
        现有商圈的多店拓展，首先离不开对商圈市场容量的分析，另外需要增加对于终端加盟商自身现有门店经营绩效的客观评估。
        因此，具体的现有商圈多店拓展评估，可以从商圈市场容量和现有门店经营绩效两个维度入手，同样可以将每一个自身已经进入的现有商圈分为四种类型（如下图所示），并相应制定针对性的商圈多店拓展策略：
        能力培养：相对于单店运营，多店铺运营对于品牌零售商的要求大幅提高，具体表现在要求多店铺品牌零售商的区域规划能力、商圈调研能力、货品统筹能力、促销策划能力、团队建设能力等。
        发展多店的一个显著和必备的前提条件是职业门店管理团队的建设。设想一下，如果依旧是夫妻两个人搭档，既做教练又做球员，既管钱又管货，纵有分身术也难以对付两个门店的日常运营要求。这时，作为老板，面临自身直接管理门店的局限性和职业店长管理门店的风险性的两难选择。自身直接管理固然风险小，同样难以快速做大的局限性也摆在眼前。到底该不该相信职业团队的管理水平和职业操守？到底该对职业店长管理门店的权限放权到什么程度？在发展多店铺时，零售商一定要掂量清楚、思考明白，否则徒添烦恼。
        第二条营销攻略路线：连横——与区域代理商合资的联营店运营商
        前面提到了，终端加盟商的毛利空间没有变化，而经营成本却与日俱增。一年辛辛苦苦的利润最后却全部体现在大量库存中。目前终端加盟商最缺的是资金，尤其在换季时节，旧货尚未出清，又需要进新货上架销售，众多的终端加盟商就是在换季关头资金一时衔接不到位，结果一招不慎、全盘皆输，雪球越滚越大，乃至影响一季销售甚至一年销售。
        目前身处微利时代，运动品牌区域代理商和终端加盟商之间的合作关系，存在铺货与收款之间的经营死结：区域代理商不铺货导致终端加盟商销售货品不力、回款拖延；区域代理商铺货可能造成欠款回收风险。就在关于每季铺不铺货、收不收款的多重博弈中，区域代理商丧失了耐心、终端加盟商丧失了信心，结果损失的是单店买卖、伤害的是区域生意、危及的是品牌表现。
        对于自有店面或者店面租赁关系牢靠的终端加盟商，此时可以尝试转换一种经营思路：与区域代理商合作实行联营模式。具体联营形式为：终端加盟商提供自有店面或长期承租店面，并招聘门店销售团队，区域代理商提供店面装修和货架道具、配置货品、派驻店长，开展货品管理和团队管理。在扣除日常店租、人员工资、各项费用和货架道具折旧之后，双方按照总体投资金额的占比对当期的销售利润进行分红。可以说，联营模式是一种资源整合、优势互补的合作模式，目的就在于发挥区域代理商和终端加盟商的各自优势，以形成合力、实现双赢。区域代理商的优势在于货品把控到位、团队水平高，而终端加盟商的优势在于掌控店面资源、熟悉当地人脉关系。这种各有所长、互利互惠的关系是实行联营模式的基础。
        这种联营模式，就可以有效化解了前面提到的铺货与收款之间的经营死结，也就贯通了货品流与资金流的衔接关系。其一：由于货品配置权掌握在区域代理商派驻的店长手中，联营店的进货价可以按照代理商的进货价执行，在零售利润上至少增加了一折的充裕空间，也就适度抵消了终端销售毛利日益受到经营成本上升因素的挤压蚕食压力；其二：之前区域代理商每季新品上市向终端加盟商铺货，由此而形成的对终端加盟商的授信压款压力巨大，而且全面、安全回收欠款的财务风险难以掌控，区域代理商向终端加盟商铺货额度授信处于失控边缘。通过联营，由区域代理商派驻的店长掌控专卖店每天的收银流水和货品库存动态，对于终端门店的货品流和资金流的调剂和掌控成效无疑大有裨益。区域代理商也就不用担心资金风险而耽搁市场销售进度，终端加盟商也就不用担心季末库存积压而不敢进货。
        第三条营销攻略路线：升华——区域品牌运营商
        不管品牌厂家承认与否，按照省级区域范围设置代理商的做法，一方面对于代理商的资金实力提出严格要求、对代理商的终端帮扶能力提出严峻考验，另一方面也使得品牌厂家将区域市场掌控权和终端网络掌控权拱手相让！对于成长壮大的品牌厂家，这是品牌永续发展的大忌。之前为运动品牌开疆扩土、建功立业的所谓“订货额大、销售额大、库存额大、欠款额大”的四大特征省级区域市场，已经成为2008年度整体鞋服行业遭遇市场寒冬大背景下的问题市场和风险市场。运动品牌厂家划小代理区域、对现有省级代理商分而治之的“削藩”图谋就显得尤为急迫和必要。在盘活渠道库存、紧缩信用支持政策的经营策略导引下，运动品牌厂家力图推动渠道扁平化，在防止区域强势代理商坐大市场、割据一方的后果产生之前推动小区域代理制、实现渠道重心下沉，是一二线运动品牌的当务之急，渠道下沉是鞋服行业大势所趋！将现有的省级区域代理商覆盖范围分设为多个片区甚至单个地级城市的代理商的势头，已经在运动品牌业内初露端倪。降低渠道重心、压缩渠道层级，以便增加渠道成员经营利润。设置小区域代理模式或者地级城市加盟模式，实行单店加盟或者单店联营模式，都是值得摸索的具体方法和手段。
        机会总是留给时刻准备的人！作为目前的终端加盟商，能否借势而为，升级为品牌厂家的区域级代理商，将成为凤凰涅磐的升华之举！尤其是那些已经开展成功多店经营的加盟商，在此次升华潮流中又将搏击浪头，争做时代的“弄潮儿”，无疑又将抢占市场竞争的制高点。
        当然，放眼区域市场和聚焦单店运营，代理商和加盟商的视角将截然不同！从区域市场运营价值链的角度，一般包括以下关键业务：区域策略规划-区域招商加盟-新店开业支持-首批上货-货品统筹-终端督导帮扶等各个价值链环节。相对于终端加盟商原来的职能定位，原先不关注的货品统筹、原先不重视的品牌建设、原先不考虑的招商加盟、期货预订、信用授信、终端督导帮扶等各项能力，都成为摆在意欲升华为区域代理商的终端加盟商面前的现实困惑和日常难题。