我们报道了“跨国公司的中国之痛”，讲述了一部分跨国公司在中国市场折戟沉沙的故事。也许很多读者认为，这些故事表明了“国际化营销”和“本土化营销”的冲突。但是，我认为问题的根本点不在这里，一部分跨国公司在中国和其他一些新兴市场（如印度）的失败，最根本的原因在于违反了营销和管理的一般规律。也就是说，它们首先不是因为“国际化”、“本土化”的问题而失败，而是因为连营销的基本规律都不遵循而失败。

　　三个案例

　　让我们来看三个例子：

　　1、“600万巨资只为买老板一笑”

　　这是一家世界级化妆品品牌在中国华东某省会城市的区域经理告诉我的故事。为了迎接总部老板对中国的视察，他们这一个地方就花了600万元。结果老板来的时候，在机场内看到了鲜艳的“易拉宝”，一出机场看见了大幅的广告牌，老板行车路线旁边的公交车候车亭新换上了户外广告，当地主要的商场都设立了大大的展柜，比竞争对手要大很多；老板下榻酒店的商场和周围的商场更是装点得分外漂亮，事前花了巨大宣传广告费引来的消费者，从美丽的导购小姐那里得到了丰厚的礼品，面带微笑地涌到老板身边要求签名……

　　老板笑了：“看来中国市场的潜力很大，你们的工作很出色。”

　　其实，该品牌在当地市场一年的销售额还不到1000万元。

　　据说，很多跨国公司的亏损就是这样造成的。

　　2、用“矫正法”对待媒体发行量

　　通过很多偶然的机会，一家著名的媒介购买公司终于发现，长期以来，它向广告主提供的关于媒介发行量和读者数量的数据有重大的偏差。例如，一家发行量只有十来万的报纸，它一直以为发行是40多万；几家发行量在1万多到3万的杂志，它一直以为发行量是20多万。可是，这些媒体都是它的主力投放媒体。怎么办呢？经过深思熟虑，它终于想到了一个方法，虽然这些媒体的发行量见不了光，但是它们印刷品质好，内容好，读者层次高，而且主要在几大城市发行（这都是很主观、带有猜测性的推论）。于是，一个新的模型建立了。在这个模型中，媒体自身的发行量的权重只有百分之十几，而所谓印刷和包装加在一起远超发行量的作用。

　　该公司说：“我们不用去认证发行量，我们自己建立了一套标准。”它就这样引导着它的广告主。

　　谁说4A公司不会撒谎？只不过它的包装手法远比本土公司高明，而且不会脸红。所以广告圈里流传着一个观点：“跨国公司的钱最好拿，比私人老板的钱好拿好花。只要给它们一个讲得过去的说法就行了。”

　　3、家乐氏麦片在印度

　　由于受到印度10亿人吃早餐的前景的吸引，美国“家乐氏”麦片（Kellogg）在上世纪90年代中期打入印度市场。努力了三年后，公司的销售额为1000万美元，并不理想。其主要原因是，印度消费者不习惯拿麦片当早餐，大多数消费者不是自己准备早餐，就是在路边小店喝茶吃饼干。“家乐氏”麦片在美国定位为普及产品，是方便的早餐，但却不能在印度市场产生共鸣。在印度，那些发现麦片方便之处的人却买不起它。

　　经过对销售结果的分析和策略检讨，1999年，Kellogg改变了营销策略，引入公司的另一品牌Chocos早餐饼干。Chocos早餐饼干每包50克，卖5卢布（0.1美元），用广泛的分销渠道来销售，包括那些路边茶摊。它瞄准的是大众消费者，终于赢得大量销售。

　　营销和非营销的问题

　　现在我们来分析这三个案例。

　　严格来说，前两个案例不是营销的问题，或者说主要不是营销的问题。

　　当一些跨国公司的经理人到了一定的职位、赢得优越的待遇后，他们的身份感就开始强化，就开始走上“以老板喜好”而不是“市场真相”为方向的道路。他们不再钻研营销，而是在“办公室政治”上费心思。

　　还有一些公司，不是不知道市场的真相，但是为了自己的利益，为了不去面对“过去的错误”，它要扭曲这些真相，制造种种借口躲避真实。真相是非常简单的，但在它们那里，真相非常曲折，获得真相的工具非常复杂。其中不能说完全没有道理，但总体上看，要让它们认错、丢面子是非常困难的。不夸张地说，很多跨国公司的失败就与此有关。明明做错了，就是“死要面子”，一条错路走到底。

　　第三个案例，我认为才是营销的问题，是针对目标消费者的需求、创造消费者价值、实现消费者满意的问题。但这里的关键也不是“国际化”、“本土化”的问题，而是是否真正实践营销基本规律的问题。Kellogg如果在一开始进入印度早餐市场时，就认真进行消费者行为研究，而不是简单移植美式产品，就不会交那么多学费。

　　营销中的思维误区

　　在营销的基本功方面，目前在新兴市场上的跨国公司还有不少误区，这里重点谈两个。

　　一是提前透支新兴市场的预期，把新兴市场的遥远潜力当成短期决策的依据。不少跨国公司不习惯去深挖当地消费者的需求，开发具有数以亿计广大消费者的大市场，而是认为“新兴经济国家中的大众市场还没有大到可以支持当地化的程度”，或者认为“新兴市场的消费者正变得越来越像发达国家的消费者，跨国公司的全球化产品乐意等着他们逐渐来接受”。因此，他们不去开发适合当地市场的产品（很多失败公司的教训就是产品一成不变），他们已经到了中国、印度，但他们的思维还在发达国家，他们是“身在曹营心在汉”，心态一直在别处。

　　相反，那些成功的跨国公司，例如宝洁、联合利华、高路洁，它们的策略是认为：在新兴市场上，精英人数只占市场人口的5%不到，因此要深挖当地的人口数据库，确立大众市场的定位，创出必要的规模经济效益，以支持当地化。由于这一战略可以应用于多个新兴市场，同时实行本地化，有共同的需要，所以总的销量会增大，当地化开发的成本就可以分摊、降低。这些公司的经验充分证明：跨国公司可以在新兴国家的大众化市场上，形成规模，求得生存，同时让新的知识迅速传播，促进消费者教育，从而奠定未来发展的基础。

　　新兴市场上的跨国公司的另一个重要误区，是认为新兴市场的消费者一定会变得越来越像发达国家的消费者，而且断定新兴市场的未来一定是和发达国家接轨。但是，正如“家乐氏”麦片案例所传达的那样，这一变化的速度并不像跨国公司想象的那么快，即使他们富裕起来（拥有购买力了），这些地方的消费者偏好是否与欧洲或美国的消费者偏好一致，也很难说。

　　新兴市场的本土化特征

　　在跨国公司遵循营销的基本规律之后，我们才可以进一步探讨新兴市场的本土化的一些问题。

　　我的博士生导师卢泰宏教授曾经以“转型市场”概括中国市场的特性，并举出“乱、躁、变化快、差异大、价格战明显”等特点。从营销的角度看，我认为，以中国、印度为代表的新兴的转型市场的最重要特征是：分割而不细分。

　　分割是指，一个应该充分竞争的统一市场被政策的、地方的、行政的力量所分割，加上知识产权保护不力，信用和司法建设滞后，导致中国市场、渠道被严重分割，出现了诸多怪现状。

　　不细分是指，中国消费者的细分程度远远不够。在跨国公司的观念里，只有当市场细分的成本低廉、回报巨大时，细致的市场划分才有效。以肥皂为例，发达国家市场上有成百上千的肥皂品牌，提供给消费者多方面的差别（如香味、使用感觉、适应肤型、天然程度、软硬度、温和度、泡沫等）。就产品研发、品牌和销售成本而言，这样的市场划分花费巨大，只有消费者能够且愿意支付这样细分的产品，花费才是值得的。但新兴国家的大众市场，根本负担不了如此的市场细分，而是粗糙得多（例如在印尼，市场中88%的肥皂属于“普通型”，11%是除臭肥皂，1%是增湿型肥皂，而且该国肥皂的平均售价不到美国的1/3）。

　　跨国公司擅长在一个统一的（不被非市场因素分割）、细分的（细分代表了消费者的稳定和成熟）市场中作战，而现在两方面的条件都受到限制，因此其在中国市场的境遇是可想而知的。跨国公司在中国着眼的是未来，现在能赚钱的少之又少。

　　在这样的背景下，有一个现象我们应该高度重视，即“外商70%都赔钱，台商70%都赚钱”，现在连日本商人的投资都跟着台资走。我认为台资在大陆成功的原因就是适应本土化（连搞“政府公关”的方式跟大陆也没有什么区别），建立大众市场（如“康师傅”和“统一”）和专业市场（如IT领域中的外包制造），同时擅长成本控制，操作灵活，弹性大。

　　万物皆变，皆在流动。尤其是在新兴市场、转型市场上，变化更复杂。按照统一的标准动作去从事营销，在这里是无济于事的，是一定要栽跟头的。营销教科书不可能解释和解决转型市场的全部问题，关键还是要回到营销的基本原理上，实事求是，因地制宜。营销的许多技术乐意标准化，但是“标准营销策略”是不存在的。谁要指望有一个“标准营销策略”去统吃天下，注定会一败涂地，即使是强大的跨国公司也不能例外。