以下关于谭智主导的销售变革管理内容来自网络：2008年3月5日，在事先没有充分“通气”的情况下，分众传媒管理层在上海金山区召开了一次紧急会议。这次会议宣布了一项重要任命：由谭智接替江南春成为分众传媒CEO，江南春仅留任分众传媒董事长职位。直到事后，人们才发现，这一天恰好是江南春35周岁的生日。谭智说：“分众需要把自己从1.0上升到2.0阶段，1.0阶段靠的是创意和激情，2.0的分众则需要规范化和凝聚力”。因此分众历史上的这次“金山会议”，也被普遍解读为53岁的谭智接替35岁的江南春，步入了分众2.0时代。

谭智毫无疑问是“金山会议”的主角，会议一开始，谭智便要求在座的分众管理层，每个人都要写出自己认为最代表分众文化的词汇，最后经过投票，“激情、高效、专业、协作”8个字被定义为分众企业文化的准则。这次不谈“销售”只谈“文化”的务虚会议，在当时其实并没有被引起高度重视，但后来的事实证明，这却成为谭智拉开变革大幕的铺垫和序曲(来自 业务员网：www.yewuyuan.com)。

一，销售变革

谭智上任分众CEO之初，不少人质疑“不懂销售，不见客户”的谭智，究竟能给这个以销售为生命线的公司带来什么样的改变？以逻辑性和执行力超强为人称道的谭智，从3月份便开始用自己的方式给出答案，那便是系统和管理，而且处处针对的都是销售中存在的问题。

谭智首先带给分众的是一系列眼花缭乱的英文字母的缩写，比如FWO(分众物业资源管理系统)、FSO(分众销售合同管理)......这些新兴词汇，在分众过往的历史上就是一张Excel表。以前合同信息、物业资源信息等都需要手工整理录入数据，Excel表格的字号越来越小，A4纸都要横着打印。随着合同量的增大，没有信息化系统的手工整理数据已经越来越艰难，不仅出错率高，而且效率低下。比如以前分众二线城市的当月销售数据一般都要在下个月的20号左右才能统计出来。如今，合同执行情况、销售额、销售利润、目标完成进度等信息都是实时的，每签一个单子都会得到短信提醒。

“过去每个人具体做了多少销售额，很难准确说清楚，现在一切都由系统和数据说话。”谭智说，实时准确的系统不仅使销售进展透明很多，还可以对未来的销售业绩做出更为准确的预测。以前，分众经常会出现在季度的最后一个月甚至最后一周突击任务的短期效应，因为过去很多大销售都由江南春掌握，他知道谁能够签单，便会在最后关头，要求这些大销售集中力量冲指标。“以前市场好的时候，数据糊涂一点无所谓，但现在我们需要更超前、准确地把握这些数据。”谭智认为，有了系统之后，做预测便是心中有底，不再依靠短期拔苗助长。

如果说，信息化系统只是分众销售提高效率的工具的话，那么对销售团队的重组以及对销售员薪酬体制的改革，则实实在在触动了每个销售的利益神经。谭智上任以来，不仅仅将分众的办公楼重新装修布局，将原本分散在四处的销售团队集中在同一个楼层办公，更重要的是，对以往扁平化的销售管理进行了大调整。

原本分众楼宇电视的销售队伍，北京、上海、广州、深圳一线城市由江南春直接领导，二线17个城市的销售队伍直接对原COO陈从容汇报。这样的结果是，江南春和陈从容很难有精力管得过来，有些二线城市可能一年也难以去几次。“对于领导很难顾得上的大多数分公司来讲，你的实际问题就很难及时得到帮助和反馈。”谭智上任不久的3月下旬，便宣布将分众的销售重新划分为7个大区，楼宇电视方面华北原本的三个销售团队合并为华北大区、华南原本的三个销售团队合并为华南大区，华东原本的7个团队合并为华东四个大区，再加上卖场销售作为独立的一个大区。二线城市的销售队伍分别拆分在这几个大区之中。7个大区的领导都是分众的“老人”，这7个人直接对谭智负责。

一石激起千层浪。划分大区之后，很多人觉得自己的权力被削弱，原本直接向江南春汇报的现在却要向大区经理汇报，更重要的是，广告客户如何划分成为最棘手的问题。“刚开始时，我几乎每天都在做裁判。”谭智说，当时几乎每天都有销售在PK客户，为了抢客户、抢单子，经常是半夜三四点销售还在给谭智发邮件“打架”。即便如此，谭智却很少做主判决，而是将问题扔给销售自己，“你们自己讨论吧，我告诉你们最坏的结果就是，你们商量不好，就不做了，单子丢了就丢了，三五百万元的单子对公司不会有影响，我认了。”

以前为了能抢到单子，分众的销售基本上是“群狼”文化，先抢过来再说，而且谁抢过来算谁的业绩，这样的后果是，恶性竞争导致经常出现超低折扣的单子，大大降低了公司的利润和分众的价值。现在这个问题正在得到解决。

自今年7月1日以来，谭智正式在分众推行OTE(目标年薪制)，直接冲击了分众销售员原有的薪酬体系。简单来说，分众以前的销售员提成是由一个固定的提成百分比乘以签约额所得。长期以来，这种算法导致了几种问题：一是新老销售的不公平，假如都按8%提成的话，一个老销售由于客户基础好，可能越往后就越“吃老本”，依靠一些老客户一年轻松签约5000万元合同，那么就可以获得400万元提成；而一个新销售，比如开拓了一个非常重要的新客户，只有100万元的签单，那么他就只能获得8万元的提成，这显然不公平。第二便是对公司利润的损害，由于销售员的提成是依靠签约额为基础，这就造成了销售员为了获得订单，不惜以0.5折、1折的超低折扣签单，这样的后果是公司没赚到钱还要给销售分钱。

根据新的OTE算法，销售员的提成相当于管理利润乘以提成百分点。管理利润并非指公司的利润，而是相当于签约额扣除销售费用、税收、管理成本等项目后所得。比如对于不同的客户、新老销售、不同的地域，管理成本可以灵活设定。更为重要的是，团队领导不再根据自己的签约额提成，而是根据团队的完成任务总额来获得提成，这样就使得原本出现的团队领导和团队销售员抢单子的情况得以避免，团队领导愿意将自己的单子下放，从个人英雄主义转变为团队协作的管理职责。“OTE使不同的销售获得的提成比例是不一样的，这取决于他能承担多少任务和他的期望值。”谭智说，现在分众招聘销售，不再会告诉你我给你几个点的提成，而是先问你，你期望拿多少薪水，你实际能完成多少任务额，这样通过OTE公式倒推出你的提成比例是多少。

分众传媒在全国已经建立了一个拥有26个直营分公司和3000名销售队伍的庞大市场营销网络。OTE像一条鲶鱼一样彻底将分众销售队伍搅“活”了，尽管也出现有人因不满而离开，但对于留下的人来讲，“坐吃”只能“山空”，无论是新老销售，持续保持激情，持续开发新客户，才能保证获得更多的收益。

二，老谭搭档老江

有着丰富管理经验的谭智，比分众管理层人员的年纪都长，被人们称为“老谭”。而年仅35岁的江南春从创立公司起便被称呼为“老江”，不仅因为他是分众的创始人，更重要的是他是分众的灵魂人物，指引着分众的发展方向。老谭和老江都是不甘寂寞的工作狂，分众内部员工风趣地说，“当你看到老谭和老江，你就会怀疑人类到底需不需要睡觉？”

除了同样的精力充沛、工作敬业外，细致是老谭和老江共同的特点。“我们两人的区别是，老江的细是对结果的细，我是对过程的细。”谭智笑着说。谭智举例说，如果别人给他的报表，不是打印出来的，他绝对不会看，如果说数字的千分号没有标好，他也一定马上让别人改过后再看。“这些都是规则上的细节，过程和系统方面的细节，对公司长远发展有好处。”谭智说。

和谭智不同，江南春可能随手就会将一个重要数据写在硬纸板上，他的细致和注意力全在销售结果上。比如他会和下面一个普通销售打电话说一个广告客户的折扣细节，也会对广告客户的广告语提出细微的用词调整，他也会自己亲自撰写针对分众销售员的100个Q&A大全，而且江南春的销售PPT在分众内部是做得最好的，因此，不会做PPT的销售没关系，每个销售都只要把江南春的PPT背下来就好了。而谭智的PPT则只是规定好几个框架结构，具体内容必须由销售自己填写。

在江南春看来，销售就是公司的生命线，他会利用各种机会来强化销售。分众每年的年会更是如此，在谭智上任CEO之前，分众的年会基本上都是围绕销售主题来做的总结培训会，一般流程是江南春自己会做一个漂亮的PPT，从早讲到晚，晚上每个分公司一人一个小时的谈话汇报时间。谭智还清晰地记得分众在丽江的一次年会，江南春从早到晚讲中国存在的10个机会，各个行业为什么有机会，销售的10种方法等等，听了一天，谭智的感觉就是“头大”。

谭智从上任的当天，就定下了一个重大计划，便是要在7月份搞一个隆重的分众年会，这个年会不仅所有的销售都要参加，而且还要体现出“企业文化”的味道来。7月20日在大连年会上，江南春有史以来第一次写了发言稿，因为谭智只给他5分钟的发言时间。而每个上台发言的销售不再是背江南春的PPT，而是被迫写的各种各样的风格，有搞笑版的，有严肃版的。在这次被称为“分众奥运会”的年会上，每个销售大区的团队都统一着装，打着不同名字的队旗，喊着各自的团队口号，走红地毯入场，其氛围是分众历史上从未有过的。

以前，销售员无论怎么努力，都还和老江差很远，因为江南春是公司最大的销售，而如今，谭智要做的是激励到每个个人，无论你是多小的销售。分众的信息化系统，保证了谭智可以看到每个人的签单，因此哪怕一个新销售签了一个几万元的单子，也会收到谭智亲自的短信问候。不仅如此，自从4月份开始，在分众公司前台每个月都会搞一个敲锣仪式，比如你签了500万元的单子，便可以在众目睽睽下敲5次锣声......

起初在江南春看来很虚的东西，在谭智这里便是企业文化。分众在高速发展过程中，由于管理系统缺乏、企业文化薄弱所带来的问题都被一一掩盖，这些都为日后公司出现的问题埋下了隐患，和江南春“互补”的谭智，正在弥补分众的这些短板。

谭智自认为自己从小做事就追求准确，对数字有惊人的记忆力。江南春对他的评价是他的长处，既包括用一年时间整合九家公司组建框架媒介，并以25倍于原始投资的价格卖给分众。也包括细腻的管理，他用一个软件系统来管理整合的每一家企业。你可以向他请教Excel，他是Excel专家，其应用深度远超过一般应用者的想象。他是一个比较喜欢制度化、系统化和文化建设的管理者，而分众缺这个。他离开框架的时候，说走就走了，框架照常运行。以前分众是销售驱动型的企业，谭智会把分众带向一个管理驱动型和文化驱动型的企业。在传统的业务当中，我觉得分众的业务已经做得非常成功。但是从整个公司的架构和管理来说，从有序性、制度性、规范性、文化建设和凝聚力建设角度来说，谭智在这个方面的能力很强。在业界。江南春在大学学的是文科，而谭智在大学学的是理科，一文一理也许是互补。

三，反省2008

2008年，对于分众来讲是不平凡的一年，也是分众历史上比较艰难的一年。直接表现为分众在资本市场上股价的动荡，从最高66美元一度跌落至最低22美元。人们开始普遍质疑：分众怎么了？

“原因有三：一是由于年初3·15短信事件对分众无线的影响以及后来汶川大地震、奥运会这些重大事件使得资本市场预期发生变化；二是今年以来全球资本市场大环境不景气；第三点也客观反映了我们公司在走向成熟过程中所经历的阵痛。”谭智分析说。

分众从早期的楼宇电视起家发展到数字化媒体集团，仅仅用了5年的时间，这期间屡次通过大大小小的收购，布局互联网广告、手机广告、数字电视广告等等，势不可挡。分众2.0时代标志人物的谭智认为，要做的正是将原有的江湖气息逐渐转向专业的归宿。

2008年，分众传媒收入7.9亿美元，比2007年的5.06亿美元增长了56.13%，但盈利状况急剧恶化，从2007年的盈利1.44亿美元转为亏损7.68亿美元。

09年2月3日，分众传媒宣布，公司董事会执行主席江南春将重新执掌CEO，取代现任CEO谭智，而谭智将继续担任公司执行董事。

案例讨论：

1，根据TOPK分析，谭智与江南春的行为风格是什么？他们是好的搭档吗？为什么？

2，谭智主导的销售变革成功了吗？为什么？

3，假如您是分众的CEO,您会如何引导销售变革？

4，江南春让谭智担任分众的CEO，是明智的吗？为什么？