营销团队在众多商业企业的营销团队中，我们充其量只能把自己看成一个入门级的小学生，面对着无外在竞争力的市场，或许取得了一些成绩，销售数量、销售结构呈逐年上升，重点骨干品牌销售业绩喜人，面对这些，我们必须得冷静下来面对现实，我们称得上是一支成功的营销团队吗？一个真正的团队所具备的第一要素就是应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，在团队领导者的带领下追求团队的成功。在这一点上，我们烟草行业的营销人员都有着共同的奋斗目标，有着共同的行业价值观，但是在面对销售进度停滞不前等等一系列困难的时候，却在很多时候很茫然，到底是缺少了什么呢？

　　那么要成为烟草销售行业里成功的营销团队应该具备什么要素？我们又如何去打造一支赋有团队精神，极具活力的营销团队呢？这些是每一名从事烟草销售的营销人员、管理层和领导辗转反复思考的问题。

　　一、团队需要一个“狼性”领袖。

　　很多人都看过最近热播的电视剧《我的团长我的团》，一群被视作炮灰的无用之人，每天都在做着猪肉白菜炖粉条的白日梦的一群人，却能在一个如狼的疯子带领下，抱紧一团，不顾死活的绝地反击。这说明了什么？说明一个团队，需要一个可以临危不乱、富有极强个人魅力、感召力、协调能力以及工作能力极强的领军人物，将自己的行为和个人魅力影响到自己的成员，这个人扮演的角色，不是那种高高在上整日坐在办公室的领导，也不是那种庸碌无为混天过日的人，而是要象狼群的头狼一样，身先士卒的带领着自己同伴在恶境中求得生存的人，这种人我们可以称为“狼队长”。这正是我们在营销团队第一要素中所缺少的。一个团队的“队长”是一个团队的灵魂所在。“队长”的个人特性这一点是关键与最重要的，其“队长”的个人素质，决策能力，指挥能力的高低直接影响着所带的团队。怎么样强有力的“队长”带出怎么样强有力的强队，所以“队长”必须首先要有一种自身的气与质。就拿烟草销售行业来说，为什么同样的竞争条件、同样的市场资源，有的区域销售就做得那么突出？为什么有些区域营销人员多却完成效率反而落后？这是因为“队长”没有将自己的精、气、神显现出来，缺少没有将自己好的工作作风成为一种或养成的一种习惯渗透到团队个人的行事风格中去，“队长”本身就缺少一种狼性精神。或者说领导者少一种导的气质，光是领而不导，何以服众，何以将人心凝聚在一起。　

　　那么强有力的“狼”队长怎样将自己的“精、气、神”渗透到团队中：第一，要自己严以律己；第二多用身教，少用言传，有大的困难冲在前面，责任一个人全力担起；第三，做好工作中的教练，这一点是很多团队离开“队长”不能独立起来的原因，不管怎么样的问题出现，“队长”总是不分大小事必躬亲，久而久之就会使队不能成长独立，难道谁见过一个狼群赖以生存的猎物全是依靠头狼获得吗？我们所需要的“队长”就应是狼群中的头狼一样，让自己家族的成员不断地通过在残酷的生存竞争中累积生存经验，让成员之间形成默契配合，使之任何一个都可以独挡一面；第四，要使团队队员中用情感去感恩对方，提倡相互合作与帮助，使之形成一种凝固力；第五坚决的执行力；是对奖惩制度的执行，是对纪律的执行。在狼群中，纪律之严明是人类不能相提并论的，如果在围捕活动中，如果出现一只狼没有彻底贯彻头狼的围捕计划，那将是得到要么被咬死咬伤，要么被抛弃这种最残酷的惩罚，而在围捕活动中坚决贯彻执行头狼意图、并且有围捕功劳的狼，则会获得和头狼一同分享美食的赏赐。在中国封建历史上就曾出现一支军队，他们从狼族学到了这些，用铁蹄踏遍泱泱大汉古国，直至欧非大陆，那就是成吉思汉的铁骑，当军队的领导者将一种勇猛，敢死敢拼的军人气质形成了一种传统，一种性格，一种气质的时候，那是所向披靡、天下无敌的。而我们的团队当中就应当将“队长”敢做敢拼，高昂的斗志，高效坚决的执行力融入团队每个人的血液里，每个人的骨子里，使之形成强有力的行动力与竞争力，成为这个团队的传统---这就是团队的灵魂！勿庸至疑，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。与其说“狼性”领袖是营销团队的领导者，到不如说是团队的灵魂。

　　二、团队需要合理的人才引进和培育机制。

　　传统观念中，饱读诗书、博学多才之人称为人才。政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人。某些企业受此影响，用一些简单和显现的标识作为判断人才的标准，学历成了主要标志。于是在岗的职工们，没学历的补学历，没技能职称的补职称，八仙过海、各显神通，直到把领导们看得眼花缭乱。对于一个企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。而现代竞争社会对人才有了新的定义，职业素质成了人才的一个基本标志。请问高学历的人就是人才了吗？显然不是，至少非营销专业的高学历者不能算是营销领域的人才。就烟草营销领域来说，放着长时间从事营销工作的老员工不用，为了提高员工文化知识水平单以学历高低去引进高学历者，有价值吗？做为一个高学历者，在经过企业一段时间的业务培训之后，或许在很短的时间内就能适应工作，但是能否取代真正意义上的营销人员吗？为什么眼下众多商业企业，为了留住长期从事营销工作的优秀员工，予以重金留用？因为企业高管们信奉这样一个道理：优秀有经验的一线员工是企业的财富，掌握着一个企业最根本的生命线——客户资源，这一资源既生存的本钱也是致命的弱点。当烟草营销领域不断的以高学历去定义人才的同时，越来越多的老营销人员相继离去的同时，首先来看看客户资源的增减。专卖保护下，当然只此一家，别无分店，无论如何客户始终购买都是一家公司的卷烟。如果出现第二家、第三家烟草销售公司，这些带有客户资源的的老营销人员难道不会流向我们的竞争对手吗？这些暂未定义为“人才”的员工那时无疑会成为各家公司竞相聘请的行家里手。他们的离去，不仅是公司内部客户资源和各类商业信息的流失，带走的还是企业的客户。这种损失是不是高学历人才就能弥补的。在正常的市场竞争之下，这样的人才流失而导致的客户资源的流失，能置企业于死地。

　　“企业不断地招收新的毕业生，不如鼓励老员工不断更新知识和技能！”这是香港大学教育博士后、北京师范大学兼职博士生导师张伟远博士2006在年广州召开“开放教育与广州创建学习型城市”研讨会时对广州政府和教育机构所说的一句话。因为客户资源是时间、经验各种资源的累积，与学历关系甚微，刚毕业的大学生是难以在短时间之内完全赢回客户、掌控市场的。所以，与其盲目以学历为标准引进人才，还不如进一步健全和完善企业的人才培养和晋升制度。在烟草行业的短暂发展过程中，有一定工作经验的员工见证了烟草行业的繁荣发展，历经艰辛与痛苦，为行业呕心沥血，对问题认识透彻，所以重视这批人才的培养，有可能用最少的投入获得最大的回报，甚至创造出行业奇迹。老员工代表的是一种符号，一种技能。就符号而言，是长期积累沉淀的结果，他们是企业文化的体现和推动者；就技能而言，由于工作时间的关系，在企业中能够灵活的处理和使用各种规则和关系。一个成功团队的成长和成熟需要实践的锻炼，同时也需要理论知识的武装，但是把一个新人培养成为营销骨干却需要不小的资金投入和时间投入。同样从员工的角度来说，他们在一个企业里得到了成长，得到了收入，也不会轻易选择离开，脱离已经融入的工作和环境。

　　作为企业的经营者，在选才用才上不能单一的以学历来衡量，而是需要“用制度管理人，用感情笼络人，用金钱留住人”，给予老员工发展和发挥的空间，提升员工的业务水平，凝聚团队的向心力。要体现出真诚的对待员工，工作中严格要求，生活中给予帮助，把公司人力资源倾向于能干的忠诚的员工，把握能者上，平者让，庸者下的原则，长期下来筛选出既有能力又有忠诚度的员工，这样就可以营造一个稳定和谐且内部持续竞争、比学赶超的氛围，氛围就是环境，好的营销环境会促使身处其中的员工积极向上。

　　三、团队需要有效的激励机制。

　　21世纪的商业市场，竞争十分激烈，如何使团队成员发挥出最大的潜能，提高企业竞争力，成为各企业首要思考的问题。

　　团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体，享有一定的自主权和决策柔性。如何才能把一群人凝聚在一起组成一支充满活力的成功团队呢？管理大师杜拉克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，做出不平凡的事”。团队强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力，为团队成员创造积极、高效的工作环境，激励团队中每一个人围绕共同的目标发挥最大潜能，使每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济，是作为管理者的重要任务。

　　可以两种形式作为团队的主要激励机制：

　　1、合理科学的薪酬激励。薪酬是充分激励员工提高员工绩效的一种手段。对企业团队进行薪酬激励，关键是建立团队薪酬战略体系。综合团队绩效和个人绩效，按不同团队类型制定不同薪酬体系，从薪酬内容、结构、支付方式等方面满足团队的多层次、多形态的需求，从而达到激励目的。

　　但是在目前烟草销售团队中，激励机制的作用和效果却不是那么明显。举个例子：一个拥有10万余人口的区域市场，年平均卷烟销售数量为2000箱左右，结果上级下达的年销售任务是2200箱，将年销售任务按逐月分解给营销团队或者团队成员，薪酬办法是：固定岗位工资+完成任务比例系数（或者是完成任务考核分数）*固定奖金=成员收入。这种办法看似合理，对团队成员也充满了激励，应该是能达到激励目的了，但是实际是怎样呢？首先，销售任务是按照每年递增5%的速度在逐年增加，那么销售任务对于营销人员来说，是背负着的一个大包袱，能保质保量地完成已经是很不错的了，不可能再有多大的超额完成的空间；其次，即使你完成的任务比例大大超出了上级下达的销售任务，但是里面还有个条款，比例或者分数基本控制在100%或者100分左右，意思就是说，即使你最后得分是120分或者完成比例为120%，到最后你拿到的奖金也只能是固定奖金的全额，也就是只能按100分或者100%来计算，完成业绩好的和完成任务有差距的团队或者成员之间的收入基本没有差别，形同“大锅饭”，那么请问，这样的激励机制，能把团队成员的潜能激发出来吗？久而久之，团队成员的工作积极性下降，工作心态也容易变的消极，不利用团队的建设。对完成业绩好的团队不但要给予精神奖励，更重要的是给予物质奖励，也就是薪酬，薪酬收入应该根据完成工作质量的好坏拉开距离，不能够为了达到某种平衡而进行薪酬收入限制，既然是能者多劳，多劳者就应该多得。同岗同酬的定义是做同样的岗位工作得同样的工资，而不是得同样的收入，工资只能是作为岗位工资系数，属于酬的其中一部分，不能将业绩奖金混淆一谈。

　　2.完善的培训、晋升激励机制。

　　培训、晋升激励机制是指给予团队提供各种培训以及为团队设计多种不同晋升渠道，这些都是较好激励机制。不断对团队成员进行培训，提升或者开发团队的新能力，满足团队对自己能力提高的要求，以及对晋升的渴望，从而极大调动团队的积极性。比如采取岗位晋升与技术晋升等多渠道的晋升制度。

　　行业内的营销培训和技能培训在近几年得到了实质性的开展，比如开展营销知识培训，品牌培育培训等等，营销人员在培训中不断的提高自己和充实自己，这是令人十分欣慰的，但是，仍然存在培训形式单一，单次培训时间短、培训内容过于理论化，与实际工作脱节的问题。管理者希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，迅速地运用到工作中，迅速解决问题。这是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年累月地给大家灌输，需要大家反复的去执行，可能一时无法立刻见效，但是可能在相当长的时期里有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。因此，作为团队的管理者，在组织培训的时候，应该着重考虑培训的实用价值、培训模式等等实际问题。

　　其次多数的营销人员属于合同制员工，在岗位晋升方面却不能得到很好的实现。这就造成晋升渠道不畅，团队成员工作积极性受挫，团队的前进动力也就不够，人心也就涣散了。人力资源管理者应充分意识到角色转变的重要性——转变为教练角色。而教练角色的重要职责就是帮助员工充分发挥才能并获得成功。所以管理者应该了解员工的需求，根据他们的职业愿景来进行职业设计，抛开固有的选才模式，打破制度的约束，对员工的自我发展提供均等的信息和支持，帮助员工评估自身的价值，为员工提供扩展经验和同样晋升的机会。良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强。

　　许多商业企业团队失败的案例已经告诉我们，企业要发展，营销是龙头，营销要发展，团队是龙头。打造出一支敢冲敢闯、富有活力、机制完善的“狼性”团队，对烟草行业的发展具有深远的意义，烟草营销团队的建设任重而道远。