先说价格。整个团队中有人说零售价要定到12元，有人说10元是一个坎要定在9块多，还有人说最好定在8元，争论得一塌糊涂。最后按9元定了，找了几家小店做测试，发现价格还是偏高是一大抗性，于是就参照某大竞争品牌的价差利润体系把零售价回调到7块，基本上是对手给终端、给经销商多少个点的利润，我就给终端、给经销商多少点的利润，尽管自己企业实力、市场投入都远远不如对手。但成本影响定价，这个价格还是比对手高了近90%，所幸的是该产品无论是在概念、成分、品质、包装等方面都比对手强。价格回调后，走货量得到了比较明显的改善。

但是面对铺货过程中，部分终端因嫌零售价高暂时性的拒绝进货，和对手走量红火等原因，团队中又有人说价格要继续下调，可如果在成本不减的情况下再降，连分销渠道就做不了了。说到渠道，也正是因为少量终端嫌价高铺货遇到了一定阻力的原因，销售团队有保健品药品从业经历的人又摇摆了，就从商超，转向了OTC，尽管前者才是产品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是两种运做模式，你要不想交高昂的进场费做高毛利产品的话，通常是30扣、25扣……根本就没办法做。这么东一棒子西一榔锤的折腾下来，商超没做深、OTC也没做深，自然是没有形成铺货面上不了量，还耽搁了宝贵的时间。

对大家尤其是对广大熬不起时间的中小企业来讲，没有谁想碰到这样的窘境。要想避免自己的销售团队出现这样的问题，就有必要在以下几方面多管齐下。

其一，确保自己行进在正确的轨道上。这即意味着自己在做决策下命令的时候，要为自己找到更多的依据；又意味着凡事安排下去必求结果。而不是跟着大家一起摇摆。

其二，寻找容易出成绩的突破口。比如什么渠道什么售点容易进入能比较好的起量，在物料、活动及其宣传上的支持，都能够帮助大家树立及坚定信心。

其三，分清责任。什么样的岗位就对应着什么样的责任与权力，制定任务和规则是管理者的事情，就销售团队的普通成员来讲，他们更应该考虑的是在既定的方针下如何做好铺货和陈列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就说要让销售团队的成员明白，只要你们把铺货、陈列做上去了，不起量，责任是公司的而不是你们的。

其四，立场坚定并不是说就要压制大家提意见、提建议的积极性，该参考的、该采信的还是得参考、得采信，只是需要提高自我的辨别能力。 

其五，提高执行力。既然制定了目标，就应该在行进的道路上有保障的制度与措施，有负责督导的人。 <--pagelist end-->