销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么去了？恐怕天都不知道！

    100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

    终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

    如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。

    作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？

    销售团队管理核心三：领导天天做检核

    销售人员普遍会填假报表、跷班（上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明销售人员昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（销售人员昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货，而销售人员没发现、日报里没有反应等）、不执行标准化（销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠错。

    主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好做对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，或半天工作，或昨天跑的三个店，哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（表扬或惩罚）。这样做并不是为了惩罚或者奖励某人，而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面看，你偷机捣鬼我就要你好看！”这样你的员工才会真的“怕”你。

    大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具（如：检核前的数据分析，锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。）核心技术不外乎以下几种：

    1. 增加检核数量，把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。

    2.管理检核记录，提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比如“检核某人十个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点。（1）发现终端的客诉或者问题需要处理：如哪家店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做KT广告板；（2）对被检核人有交办事项：如处理某个客户设诉，哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励，哪家店需要跟踪返利兑现等；（3）对个体极端事件肯定会有奖罚：如员工漏访填写假报表。

    3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭；要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；某款产品即期品下周全部回收等等。

    4. 培训、演练、逐级言传身教。检核不是为了整人，而是要推动市场工作改善。所以记住“市场管理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发现问题解决问题，从而对新品的铺货和销售有所推动。如：通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么？需要员工培训，还是要让经销商赊销，或者要修改新品铺货政策，还是要处理终端遗留问题；检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点，如果有，就要强调新品的铺货目标店，非目标店铺货员工不享受奖励；检核员工铺新品有没有漏单，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品；检核新品陈列情况，对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度；检核新品价格有没有异常，要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价；检核新品促销执行情况，要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来。

    工具使用提示：自查公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？检核有没有工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识，有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作，制度修订或市场专案。

    以上事项如果自查有问题，当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是最没有副作用，最无风险，而且一定见效的销售团队管理增效方法，不管企业大小，放之四海皆准。

    销售团队管理核心四：业绩天天做排名

    员工奖罚的结算周期长了好还是短了好？肯定是短了好，想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢？——因为寒假期间不检查作业。老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校，返校的目的就是检查前半个月的作业（于是我们不得不半个月突击一次）。

    同理，销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”？——因为公司月底才考核当月销量，所以他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就会变成鬼！

    这不是开玩笑，月底考核是“事后管理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了。你处罚销售人员没用，把销售人员杀了煮着吃也没用，这个月已经过去了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。

    很多企业都在运用这个原理，方法太多了，比如：华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗；可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务达成进度，完成则额外奖励，否则额外处罚；康师傅铺新品期间除了新品提成之外，还额外规定销售人员每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处罚；银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底”活动，区域经理对销售人员做薪资模拟，用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩，进而做出模拟工资，对模拟工资最低的员工，主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力。

    工具使用提示：“缩短结算周期，事中管理，改善结果”这是普适的管理思想，可以先从温和的方法做起。比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今天是月底”。之后企业可以根据人员的承压能力循序渐进逐步推进贯彻这一思想，注意节奏，操之过急把员工逼“疯”了，会起反作用。