加强基层主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队和整体营销团队的基础。

不论哪个企业，在哪个时期，都会尽力充实和提升自己的营销团队，但这个问题对于中国企业来说，以往任何时期都没有像现在这样紧迫和艰难。
营销团队升级需要解决的问题
除一部分优秀的企业外，大部分中国企业的营销团队基本上是刚刚渡过初创关（主要立足于人员充实，然后才是一定程度和层次的提高）。处于这个阶段的企业，在营销团队建设方面的最主要成果是有了能够保证数量和相对稳定的销售团队，并且有了若干业务骨干。
这些企业的主要问题集中表现在如下两个方面：

第一，营销团队能力不支持企业进一步发展。

经过打拼，销售规模达到一定高度后，企业在营销方面的中心任务按层次和顺序主要是：
1．通过对周边市场的开发，将热点市场，由点到面做成区域市场，并做成热区市场。
2．将热区市场做成稳定市场和效益市场。
第二个方面是核心的工作，它直接关系到企业未来的前途。毫无疑问，企业营销团队在这个方面面临着较大挑战。
首先，企业营销团队是否具有改变产品单一的能力。
企业开发市场，一般是从个别产品突破的。虽然这样做无可厚非，甚至是必要的，但问题是许多企业无力在随后对产品进行丰富：开发市场是这个产品，抵御一轮又一轮的竞争对手冲击仍然是这个产品，继续提升销售业绩还是靠这个产品，直至走到其生命周期的最高点，然后再到逐步衰退。
尽管这种情况非常不可思议，但许多中小企业就是无法改变这种局面。不是企业拿不出新的产品，而是营销团队走不出市场主产品的阴影。
纵观业绩好的中国企业，其最鲜明特点之一就是产品更新换代快，通过不断推出新品，逐步丰富了产品体系，保持了强劲的产品力。而那些市场出了问题的企业，则恰恰相反。新产品不见得都是更好的产品，更多的时候它是具有新的卖点的产品。不能将新的卖点推销出去，新产品必然胎死腹中。
其次，企业营销团队是否具有推广具有更好品质、更高档次，当然也必然是价格更高、效益更好的新产品的能力。
中国消费者两个最鲜明的特点是总体消费水平偏低和消费“梯度”开始形成，即中高级消费形成，并且迅速扩大。针对第一个特点，要求企业有效地降低成本，让消费者得到更多的实惠；针对第二个特点，要求既能研发出产品，又具备推广能力。而这个能力企业并没有先天具备，需要重新培养。许多企业产品升级失败，其主要原因就是严重忽视了这个问题，错误地将注意力放在产品推广上，而不是推广能力的培养上。
再次，企业是否具有做品牌的能力。
从做销量到做品牌，是所有想获得可持续性发展企业的必由之路。尽管销量是品牌的基础，做销量本身就包含了做品牌的因素，尽管本人曾经在20世纪90年代以“不做品牌做销量”这种极容易引起歧义的命题强调做销量的重要性，但毕竟做销量与做品牌不属于、或者不完全属于同一概念，其层次、方法和技能也大有差异。做销量是个局部问题，甚至是“点”的问题，而做品牌则是个系统工程。
最后，企业是否具有战略策划能力。
尽管今天是昨天的结果，即企业今天的业绩很大程度上取决于昨天的市场积累，但是，昨天只能为今天提供可能，能否真正实现良好业绩，关键还在于今天的营销策略是否得当，今天是否努力。正是因为这个原因，许多企业全神贯注于今天的策略和工作，忽视了明天的策略和工作。能否有效地为明天工作和策划，首先取决于认识，然后才是能力问题。许多人会说，我今天的问题都应付不了，怎么管得了明天的事情？问题的关键在于：只关注今天，会天天被动。
提升营销团队业务能力在营销团队升级里面是个全局问题，一方面是从单纯的销售走向营销，最大限度地解决销售压力；另一方面是加强培训，赋予业务人员新的技能。

第二，营销管理团队不支持企业进一步发展。

营销做到一定程度后，就是个管理问题。比如，区域市场早期是个开发问题，开发完成后就是管理问题。营销管理的本质就是超越营销，经营市场，从简单的市场观念走向经营观念。这就要求营销团队内部进行职能分解，一部分人从做市场、做销量，转到管理市场，管理业绩；另一部分人则从管理市场、管理业绩，转向管理品牌、管理战略。这不是一个简单的变化，管理市场着眼于未来，管理业绩则着眼于销售量的含金量（关注经济效益，或者关注对市场的投入产出）。
这种职能上的转换，在现实中表现为角色的转换：部分优秀的业务人员从市场角色转换为管理角色。这种角色上的转换只须一纸任命就可以解决，但能力的提升却需要相对一个过程，甚至是一个较长的过程。而许多企业并不真正清楚这种差异，没有在提升各级营销管理人员的管理能力上花费时间和精力，结果是组建了一支力不胜任的营销管理团队。     
在管理理论中，有一个“彼得定律”，它的基本内容是，在一个等级机构中，所有人都有一种倾向，那就是最终走向力不胜任的岗位。这个规律，在中国企业的营销管理团队中，随处都可以找到证据。针对这个规律，企业应该做的工作就是，一方面通过严格的晋升管理，防止人员进入力不胜任的工作岗位；另一方面是通过教育、培训、扶持、教练，让不胜任者尽快提升管理能力。
如何实现营销团队升级
根据上述分析，营销团队升级主要有两方面的任务，一是团队业务能力的升级，一是营销管理团队管理水平的升级。而在这两个方面中，核心是营销管理团队管理水平的升级。
那么，营销管理团队管理水平的升级应该从哪里着手，就成为一个十分关键的问题。
企业的通常做法是选择一个合格的、好的营销副总或销售部经理，然后，营销副总或者销售部经理设法选择一批合格的、好的区域主管。这样做应该没错，问题是营销副总和销售部经理可以通过内部选拔或公开招聘解决，尽管资源稀缺，但只要企业愿意掏腰包，“重赏之下，必有勇夫”。而对于区域主管就不这么简单了，区域主管必须立足于自己培养，企业不可能通过招聘建立一个类似于“多国部队”的区域主管团队，以解决基层营销管理问题。如果关注一下企业营销团队流动率高的人员，大家就不难发现：流动率最高，流动对企业短期、局部业绩影响较大的是区域主管，而且是那些通过招聘任命的区域主管。原因很简单，这部分人已经形成了相对固定的思维，他们极容易在既不能改变别人又不能改变自己的情况下，不停地寻找也许并不存在的“个人发展机会和空间”。

通过长期观察和研究，我们发现解决企业营销管理团队的关键是加强基层业务主管团队建设。

基层业务主管，包括下述人员（不同企业具有不同定义）：区域主管、业务主办、营业主任等等。
这是一个无论在营销管理团队建设或者在实现企业营销目标上都十分重要的群体，但在现实中，却又往往得不到真正重视和关注的群体。
从管理团队建设上看，一方面他们是中级管理人员的摇篮，他们的总体水平直接决定了从他们当中提拔起来的中级管理人员的素质；另一方面，作为一个营销管理人员，无论是在哪个级别，其基本管理素质大都是在他任第一个管理职务时形成的（除极个别的情况，一般是从基层主管开始的）；同时，基层主管的水平，直接影响着其手下业务人员的进步速度和程度。因此，加强基层主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队和整体营销团队的基础。
从实现企业营销目标上看，由于基层业务主管是一线管理人员，他们的能力和工作的效果决定着业务人员工作的效率和效果，决定着他们所管理市场的费用和市场工作质量等等。
这些年来，无论是为企业提供咨询，或者在企业任职，在团队建设方面和提升业绩方面，我主要是锁定基层主管，应该说都取得了良好的效果。由此，我自己的研究工作，也从营销工作本身，主要转向了如何提升和管理基层业务主管方面。
基层业务主管从其工作性质，可以定义为“一线业务管理人员”，或者“不脱产的一线业务管理人员”。他们的基本特点是：直接管理业务员；直接接触市场和客户；不脱产，除承担管理责任和分管区域总体目标外，一般还承担个别市场的具体目标。
为了使大家对基层主管的特点和作用有一个比较清晰的认识，我们可以从多个方面对其进行定义：
1．基层主管是通过指挥下属来完成工作目标的人。
2．基层主管是一面指挥下属，一面也具体从事业务工作的人。
3．基层主管是不计较上班时间，一切以目标为重的人。
4.基层主管是部门的管理者和责任承担者。
5．基层主管会清楚地知道企业素质的高低取决于自身素质与贡献度。
6．基层主管不是（因为有些权力而）“不可一世的人”，而是（因要承担责任而）“痛苦难当的人”。
7．基层主管是处理难题的人。
8．基层主管是虽然嘴里嚷着“头痛、腹痛”，但却死也不肯请假休息的人。
9．基层主管是比下属上班更早、下班更晚的人。
根据我的观察，即使是那些基层业务主管能力相对较弱的中小企业，能力也不是最关键的问题。最关键的问题是他们缺乏作为一个管理人员所需具备的最基本的个人特性，然后才是管理技能问题。

如果一个基层管理人员能够真正具备下列最基本的个人特性，那么，他可以基本承担起管理责任，更会加速个人进步。

1．管理愿望
所有成功的管理者都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果。毫无疑问，许多人都想拥有管理职位，并享受职位带来的地位和薪金方面的特权，但是他们却缺乏通过营造一种能使人们为了共同目标而通力合作的环境以获取成果的基本动力。
因此，对管理的愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件。许多刚刚从事管理工作的基层主管，由于怕得罪人，或者不知道从何处入手，恰恰在这里首先出了问题。一个管理人员要想履行自己的职责，需要付出比普通人更多努力、时间和精力才能实现。
2．沟通意识
管理者的另一个重要特性是通过书写、信件、演讲和讨论来实施沟通的能力。沟通要求清晰，但更重要的一点是要求能够产生共鸣。这是一种能够理解他人感觉并能处理情感交流的能力。一个人在组织中得到提升时，首先就意味着沟通工作增加，并且这项工作比以前变得更加重要。
沟通意识不足，是中国企业管理人员又一个软肋。
3．正直和诚实
管理者必须具有良好的道德品质并且讲究信用。管理者的正直包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级持续得到信息、坚持实事求是、坚持个性，以及根据道德规范和标准行事。
作为管理者的正直和诚实，与常人相比，并没有本质的不同，但人们对管理者的不诚实好像更容易宽容：常人如果说假话会受到唾弃，而对于管理者文过饰非，无论是本人或者他人都好像司空见惯，不以为耻。
这是个大大的错误，也是必须从基层主管就应该开始认真解决的问题。
4．勇于面对问题
这是基层主管又一个最容易出现的问题。主管的重要任务之一就是发现并解决问题，并避免出现问题。刚刚上任的基层主管往往是见了问题（不好解决的难题）躲着走，而对于由于自身原因造成的问题，则倾向于遮掩，或大事化小，小事化了。
勇于面对问题，这是基层主管最终走向成熟和晋升的最基本的起点。
5．责任意识高于权力意识
与缺乏管理愿望相对应，可能不是饱满的管理愿望，而是权力意识高于管理意识。许多刚上任的基层主管，往往容易清楚地意识到自己得到了什么，而忽视应该承担什么。
只有那些具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”，而那些具有权力意识的人，则极容易成为“不可一世的人”。
6．明知有害而不为
这是管理大师德克的观点。他借用2500年前希腊医师希普罗克拉底的誓言，来确定包括管理人员在内的专业人士的首要责任。其核心意思是尽管我们不能保证我们行为一定是有益的，但我们必须保证明知有害而不为。正是与其他说教式的语言相比，明智有害而不为显得温和、朴实而自然，才能使它成为管理人员所需的伦理、责任最恰当的准则。
综上所述，我们可以为营销团队升级划出一条主线，那就是：营销团队升级 →  营销团队业务提升 →  营销管理团队升级 → 基层业务主管培养和管理。抓住了基层业务主管的培养和管理，从长远看，就抓住了营销团队建设的“牛鼻子”