企业的困惑与问题：营销管理点多、线长、面广，特别是随着企业的产品线不断拉长，市场范围逐步扩大之后，营销管理的难度也随之倍增，营销管理究竟该管什么？怎么管才最有效？如何通过提升营销管理水平来提高企业的营销力？
　　营销管理，究竟该管什么，这也是笔者在给企业咨询过程中经常遇到的问题。笔者的深切体会是，中国企业、尤其是中国的中小企业，营销管理水平尚处于初级阶段，具有极大的提升空间。宏观上摇摆不定，微观上吃得不透，是许多中国企业营销管理的通病。宏观上摇摆不定，是因为战略不清晰、不稳定、不能坚持，缺少定力；微观上吃得不透，是因为企业的营销管理者特别是高层管理者缺乏具体的营销实践经验，很多企业高层管理者的营销经验甚至不及业务员的实践经验丰富。所以，因为营销管理水平的制约，企业在市场上经常走弯路、走错路、走冤枉路，不但在有形的营销成本上造成巨大的浪费，而且也付出了高昂的市场机会成本。
　　那么，营销管理究竟该管什么？不同的营销书籍、甚至不同的专家都会给出不同的答案。笔者的观点是：营销管理具有三个基本特征。一是行业性。即营销管理具有明显的行业属性。比如汽车的营销与酒业的营销，就明显不同；二是阶段性。即企业、市场、品牌处于不同发展阶段，营销管理也有不同的侧重；三是层次性。即企业高层的营销管理和中层、基层的业务管理的内容与重点是不同的。当然，话说回来，营销管理尽管有此三大特征，但是，还是万变不离其宗，有共同点可以遵循。这里，笔者着重想讲的是企业高层的营销管理。
　　笔者认为，预算管理、团队管理、市场管理和品牌管理是营销管理的核心架构。
　　一、预算管理：营销管理的主线
　　“二言三拍”是许多企业营销管理的真实写照。所谓“二言三拍”即“拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍屁股走人”，来时有“豪言”，去时是“怨言”。企业的营销计划总是完不成或者很少能完成。根源何在呢？根源就在于老板，在于老板拍脑袋决策。成功的企业只调整措施，不调整预算。不成功的企业则是年年甚至是月月调整预算，可还是月月年年完不成任务。预算前面拍胸脯，讲豪言，执行完毕拍屁股，道怨言。
　　预算管理是企业战略管理的基本形态。预算执行的如何，其实就是企业战略执行的结果。许多企业有长期的战略，也每年依据战略编制企业预算，可往往是计划赶不上变化。战略、预算变来变去，还没执行就变了样子，结果只能是面目全非；有的企业则干脆没有战略，更没有什么预算，完全是老板拍脑袋决策，想到哪里就打到哪里，企业的发展也必然是“无轨”运行，运气好了，抓住机遇了，喝汤吃肉，运气不好了，就只能啃骨头。而优秀的企业，一定是严格执行预算的企业，一个严格执行预算的企业，也必定是具备了优秀企业素质的企业。
　　预算管理是营销管理的主线。企业的年度预算就是企业年度的营销战略。销售总量多少？产品结构如何？费用多少？利润多少？所谓量、本、利、费，无论营销理论与模式如何发展，都离不开这个基本框架。当然，现代企业的预算管理与计划时代的预算管理具有鲜明的区别。那就是要更加科学地分析和驾驭市场，更加侧重确实有效地达成措施与应变策略。
　　以年度营销预算为目标、为纲要，统领月度、季度也年度的营销工作，这就是营销管理的主线。
　　预算管理本身又是一门学问。限于篇幅所限，笔者给出的建议是，企业要善于进行预算执行情况分析。一个月或者季度完成的好，好在什么地方？有什么成功的经验？主导因素是什么？是给经销商囤货了还是促销确实起了作用？等等。没有完成或者完成的不好，那就更要分析，从上到下，要找出问题的症结所在。没有完成的预算缺口通过什么措施来弥补？要把预算作为硬约束，而不能视如儿戏。
　　另外，作为企业的老“总”们，一定要总的起来，要依据不同产品、不同季节、不同区域和预算实际完成的情况来及时调度和指挥下属，调整策略、调配资源，真正“总”的起来。
二、团队管理：营销管理的着力点
　　在产品日趋同质化的今天，或者在你的产品和品牌没有鲜明优势的情况下，团队就是营销的核心竞争力。一流的团队+三流的产品可以有一流的营销；而三流的团队+ 一流的产品一定是三流的的营销。
　　士气是三倍的效率。优秀的领导者总是善于鼓舞团队的士气，并且为团队植入一种“狼性”基因，正如《亮剑》里的李云龙。市场是没有硝烟的战场。团队的士气就是战士的激情。营销需要激情，没有激情的团队是无法打大仗、打恶仗、打胜仗的。然而，营销又是一场持久战，保持一时的激情容易，保持长效的士气是很难的。
　　团队的技能是冲锋陷阵的本领。枪法打不准、手榴弹头远、不会拼刺刀，士气再高也会造成无谓的牺牲。培养团队技能最好的方法就是培训，系统的培训和市场一线的实践磨砺是塑造团队的不二法则。有的企业很注重培训，钱也花了不少，可却不得要领。齐步走还没练好，就开始练神枪手，不成系统，事倍功半就在所难免；而有的企业则光是赶着马儿跑，不肯让马儿多吃草——员工得不到及时的充电与提升，结果不是员工带着企业跑，而是企业撵者员工走。
　　看一个企业的产品，可谓是管中窥豹，然而，看一个企业的团队，则是一叶而知秋。
　　三流的团队：我>我们；二流的团队：我=我们  一流的团队：我们>我
　　三流的团队：同而不和   二流的团队：和而不同  一流的团队：既和且同
　　三流的团队：知而不行   二流的团队：行而不知  一流的团队：且知且行
　　三流的团队：被危机压垮  二流的团队：压垮危机  一流的团队：避免危机
　　三流的团队：各扫门前雪；二流的团队：帮助关系铁的同事；一流的团队：帮助落后的同事。
　　三流的团队:督促着干骂着干，干着骂；二流的团队靠检查、奖惩才能干；一流的团队主动干，我要干，忘我干，干着乐。
　　三流的团队：互相拆台，互相排挤；二流的团队总有人和稀泥，有人说闲话；一流的团队众心齐，泰山移。

三、市场管理：营销管理的基本内容
　　在为企业咨询的过程中，笔者经常问企业老板:你的产品现在一共有多少终端？答：不知道；有多少经销商？答：不知道；这个季度有几次大的促销活动？答：不知道。这样三问三不知的老板不在少数。有的推脱说有营销副总具体负责、有的说市场一直在拓展，没有准确的统计，如此等等。对于中小企业的老板来说，还远没有到可以当甩手掌柜的程度。终端、经销商、促销是营销管理的基本内容。从老板到业务员都是如此，只不过侧重不同而已。
　　终端是企业的阵地，是企业的农田。而老板到业务员都是耕耘者。终端的数量多少、结构怎样、运营质量如何，该开辟多少新农田？如果营销人连globrand.com这些问题一概不知或者模模糊糊，那就如同农民不知道自己有多少地，不知道自己的地在哪里，又何谈什么好的收成？
　　经销商是营销的“腰”，如果是豆腐腰、杨柳细腰、腰椎突出，头再硬，腿再勤，营销也是无法发力的，即使发了力，也是无法传导的。
　　促销就是给自己的“土地”播种、锄草和施肥。播种就是在新老顾客心中播下本品牌的种子，锄草就是锄掉销售不畅、动期不好的“杂草”，腾出空间来让庄稼生长，施肥就是让庄稼又快又好地生长，结出硕果。
　　作为企业的最高决策人，不抓企业的主要矛盾，抓不住企业的主要矛盾，抓不好企业的主要矛盾，这个企业发展的如何，就不言而喻了。
　　对于企业老板和职业经理来说。一天之计不在于“晨”，而在于“晚”。很多老板把晚上用在桌上和床上，那么他整个企业的工作也往往会只停留在纸上。如果把当天的工作梳理在脑上，把第二天的工作计划在心上，那么，你企业的整个工作一定会体现在帐上。老板需要知道：当你坐下的时候，很可能员工就躺下了；当你躺下的时候，员工和很可能已经打呼了。
　　企业老板必须能够弯得下腰来，深入市场，调查研究，靠前指挥。所谓种瓜得瓜，种豆得豆。
　　品牌管理：营销管理的高度
　　品牌管理是营销管理的高度。所谓品牌管理，有广义和狭义之分。广义的品牌管理可以涵盖营销管理的所有内容。狭义的品牌管理是指品牌的定位、标准设计、整体规划、宣传推广、公关创新等。
　　无论是狭义还是广义的品牌管理，本身就是非常复杂的一个系统工程，而且与营销管理的其他部分相比，品牌管理更加具有专业属性。比如，品牌的CI设计，涉及到了平面设计的专业，品牌的宣传推广，设计到了广告与媒体等专业。
　　在这里，笔者就品牌管理的基本原则给出几条建议。
　　一、品牌建设要量体裁衣，避免修修补补。一方面企业要依据自己的实际情况来给自己的品牌定位，不能小人穿大衣，也不能大人穿小衣；另一方面，品牌要有系统的规划与设计。不能东一榔头西一棒槌，左一个补丁右一个补丁。品牌补丁很少能给品牌做加法和乘法，而常常是减法和除法。
　　二、要有战略性的品牌产品作为品牌的支撑。品牌如父，产品如子。一父可有多子，而一子只有一父。不一定每个儿子都会成材，所以一定要有找一个能成材的儿子来支撑父亲的门面。这个儿子就是品牌的战略性产品。
　　三、要有与品牌定位相匹配的价值链条。从经销商到终端再到媒体，需要一脉相承。如果定位是高端品牌，而你的产品的经销商却实力单薄，或者在KA类终端没有足够的渗透率，或者却是把主要的宣传资源投在费主流媒体上，那就是缘木求鱼了。
　　四、企业做品牌不能不懂装懂，要学习孙悟空，善于搬救兵，请专家、求助外脑。
　　如果一个企业的品牌管理能够驾轻就熟了，那说明这个企业的营销管理也一定达到了相当的高度。
　　营销管理还有许多内容，比如产品创新、区域市场管理、危机公关等也贯穿营销管理的整个过程之中，这里不再赘述