营销管理模式的改变

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　　我国企业营销管理模式经历了从集中到分散再到集中的循环发展过程。当企业规模较小，市场区域比较集中时，企业通常采用高度集权的集中式营销管理模式。企业营销决策权和集中于企业总部，营销高层人员采用人对人、点对点的方式直接插手营销团队的日常业务管理，企业营销资源集中，对市场变化反应迅速，营销团队执行力较强。20世纪90年代以来，经济全球化和信息技术革命促使企业的规模正在理性地扩大，跨行业、跨区域市场运作逐步成为企业运营的常态。随着市场区域的扩张、管理层级的增加，管理幅度的增大令企业高层离一线市场时空距离越来越大，市场信息传递不及时、失真，严重影响营销高层人员分析决策能力；再加上管理手段和技术的限制，也令企业高层无力继续有效履行营销团队的日常业务管理工作，传统的集中式营销管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。企业被迫对日渐扩散到全国各区域的营销团队实行分权、授权，采用在企业总部的领导下各区域营销团队自主经营、各自为政的远程分散化营销管理模式。

分布式管理模式

　　营销管理模式完成了从集中----分散-----虚拟化集中的循环。

　　分布式管理分权、授权的管理方式有利于营销团队成员创造性和积极性的发挥，但是也产生很多管理问题。分布式营销管理存在与生俱来的缺陷，具体体现为分散管理模式对企业监控能力提出了较高要求，而分散管理模式又必然会带来监控乏力的悖论。

　　管理分散导致管理不细致，致使营销团队管理失控于细节，执行力下降。集中式营销管理，组织团队规模往往比较大，活动缺乏灵活性；结构层次比较多，管理信息往往在中间传输中损耗或失真；上下层级鲜明，一层管一层，管理活动不可逆，基层管理者的自主性、创造性往往受到一定程度的限制。但是，集中式管理也有优势，各层次管理部门职能范围往往比较小，管理头绪比较少市场、销售、物流各部门各司其职，有利于把问题想细，反而更有条件实现管理"精细化"；分布式营销管理结构层次少，基层组织规模往往比较小，拥有更大的自主权，理论上讲应该更有条件实现管理精致化，但实践中却往往相反，原因何在？职能划分不当。过多地把管理职能分解到基层，极容易造成基层组织职能范围过大，管理头绪过多，致使基层管理"粗糙化