---

【课程背景】
1、为什么销售管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？
2、为什么销售管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？
3、为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？
4、为什么销售管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？
5、为什么销售管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？
6、为什么有的销售管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？
7、为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？

【课程目标及收益】
1、训练销售经理职业化管理，学习管理工具和方法
2、让销售管理者提升对管理的认识，以及提升个人领导力，学习如何管理他人及团队，包括角色转变、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等方面得以提升；
3、学习管理的工具和方法如时间管理、激励的模型、领导力模型、沟通模型等指导实际管理工作；
4、转变角色，重新定位，打造团队，做合格的销售团队经理人；

【课程特点】
1、“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2、3天内完成7大议题，16个案例分析题；
3、协助销售经理把自己的经验变成方法论，核心是提升他们的管理思路以及方法，不仅仅只讲管理技巧；
4、课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中，因此提高代入感是核心，通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场；

 

---

第一部分：认识管理
一、管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化
本节：主要解决管理究竟是什么的问题，让销售管理者对管理有基本的认知，认识管理是一切管理工作的开始。
1、常见管理的三种定义
管人理事：该定义的不完整性
胡萝卜+大棒：该定义的不完整性
管理的5项职能：该定义的核心
2、管理的定义
案例分析：刘邦为什么能成功？
借力等于整合资源：资源整合的三大要求
三大核心:从管事转向管人、借力、科学
案例分析：为什么王经理没有得到升职？
3、自我管理的核心是以身作则
以身作则为什么重要？
案例：任正非以身作则的结果
以身作则的三个方面：
敢于做表率
敢于做决策
敢于承担责任
演练：为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制？

第二部分、自我管理
一、自我管理的核心-要事第一，管理者实现有效管理的关键
本节：重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点，在管理岗位上到底应该做哪些事情，如何学习时间管理的三种方法，和传统的时间管理的方法完全不同。
1、时间管理的概念
案例分析;为什么王经理每天很忙？
时间的价值
管理者的价值在于：用时间为企业创造价值
时间管理的本质
案例分析：以下这些行为符合销售管理者的要求吗?
时间管理的第一种方法：分清轻重缓急
2、案例和反思：为什么他依然那么忙？
案例：汶川大地震中的叶校长的成功
量变引起质变：不注重第二象限必然导致第一象限
时间管理的第二种方法：第二象限工作法
3、第三种工作方法：麦肯锡的每天6点工作法
效率专家艾维的方法
案例：一次仅仅服务一个客户！
六点重要工作
每次只做一件事情
留出大块时间做最重要的事情
4、完整的时间管理的方法

二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼
本节：主要解决如果提升自己的领导力，让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向，提升个人领导力。
1、领导力的四个定义
演练：领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解？
2、领导力的五个层次
领导力的第一个层次：权力
领导力的第二个层次：关系
领导力的第三个层次：结果
领导力的第四个层次：度人
领导力的第五个层次：个人魅力
演练：为什么他对部门的管理不够到位？
演练：领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么？

第三部分：管理业务
一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术，有工具才能落地
本节主要解决：如何应用管理工具提升自己的工作效率，思路清晰且执行到位
1、目标管理的三大工具
1.1 PDCA
工具的含义
案例：一个妹妹的减肥的故事
演练：以下这些问题如何使用PDCA
PDCA环节中核心的C环节我们该如何做？
1.2 6W2H
工具的含义
案例：教授的招术
6W2H的适用范围
1.3 事前、事中、事后
工具的含义
这个工具的应用范围

二、分析问题，解决问题—解决问题是达成目标的重要手段
本节主要解决：遇到问题，该如何分析与解决，找到一套方法论。
1、问题分析与解决6步曲
描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘
2、问题分析第一步：用5W2H描述问题的事实即现状，这一步最容易被忽略
5W2H的定义
案例演练：这个现象的描述有什么问题？
3、问题分析与解决第二步：定义问题
定义问题三步曲：描述现状—期望和目标—定义问题
案例：为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM？
4、问题分析与解决第三步：寻找真正的原因是解决问题的根本
1) 5WHY法
例：为什么地上出现漏的机油？
2) MECE工具
MECE的基本概念：不遗漏 不交叉
麦肯锡的外部-内部-个体找原因
寻找原因的两种方法：定性和定量
定性找原因三步法：用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因
定量：定量原因三步法：逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因
5、问题分析与解决第四步：制定措施并决策
概念三角法
三类措施不少：临时措施、根本措施、防止复发
三类措施的区别和应用场景
用决策矩阵杜绝主观
什么是决策矩阵？
6、问题分析与解决第五步：制定计划执行并跟进
把决策必须变为计划的甘特图使用：
甘特图的概念
7、问题分析与解决第六步复盘：复盘的好处和必要性

第四部分：管理他人
一、自我管理之情境管理—认清下属的状态，调整自我状态
本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题，针对不同的下属采用不同的管理方式。
1、情境管理的起源
下属的状态决定上级的管理方式
意愿和能力两个维度
能力：完成任务的知识与技能
意愿：部属意愿、动机与信心
2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
实现员工差异化领导
领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整
演练：为什么王工的升职不成功？
演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

二、管理他人之沟通技巧—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可
本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1、沟通的概念
2、沟通的三个阶段
表达如何准确？如何杜绝不好的表达？
沟通是倾听的艺术
为什么不倾听？
倾听的技巧
如何反馈？
3、跨部门沟通和协作障碍的原因
3.1原因之一是心态，归根结底愿意不愿意
3.2原因之二是职场的“势能差”
文化差异
立场差异
职责边界
级别差异
资源差异
专业差异
3.3原因之三是文化和机制问题
公司层面：文化、绩效考核机制、组织边界不清楚
部门层面：部门之间不了解
个人层面：心态、角色等
4、跨部门沟通和协作的7大方法
1) 工作沟通之跨部门沟通
跨部门的需求是什么？
了解对方是基础
演练：请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI？
2) 跨部门沟通的七大秘籍
2.1站在经营的角度思考问题
案例：为什么总经理对每个部门的回答都不满意？
2.2主动、提前是核心
案例：思考对方的需求是什么？
主动代表什么？
理解对方是基础
2.3妥协是关键
外交的核心是什么？
妥协是失败吗？
团队的目标高于一切
2.4尊重成果是润滑剂
马斯洛的层次理论
麦克利兰的三大核心动机
尊重的三种方法：认可、赞美、谦虚
2.5助人即助己，感情银行平时存
稻盛和夫先生的名言
为什么平时最重要？
2.6同理心是核心
心理学的自我夸大效应
案例：这家公司的跨部门沟通为什么持续不好？
2.7宽容是原则
调查事实，确认事实再抱怨
3) 跨部门沟通和协作的冲突解决
案例：这两位经理怎么就化解了矛盾？

三、管理他人之员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。
1、激励的心理学原理
2、马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论
需求层次理论的假设
演练：17种措施分别隶属于哪种激励？
3、赫茨伯格的双因素理论
保健和激励理论的定义
演练：为什么这家公司的激励出问题了？
4、弗鲁莫的期望理论
演练：为什么不能随便给员工画饼？
5、员工的六大激励原则
六大原则的来源
为什么需要结果导向？
为什么需要公平理论？
为什么需要有针对性？
案例分析：任经理的激励员工有什么问题？

第五部分：管理团队
一、管理团队之团队建设—整合资源，团队永远比个人重要
本节：主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题，最终团队致胜。
1、团队的定义
团队由一群互补的人组成
团队和群体的区别
2、团队领导的四个方式
命令式、辅导式、支持式授权式
案例分析：请问以下团队属于什么阶段？
3、团队建设的方法
第一步：选择合适的人组建团队
组建团队的互补原则
组建团队的5大互补要求
第二步：建立团队规则
团队目标
团队价值观
行为规范和奖惩机制
第三步：·营造团队氛围
建立信任
创建沟通渠道
传递正能量
第四步：关注个人发展
明确晋升规则
引入培训机制
良性竞争
第五步：修炼自身领导力
自我修炼和管理
反思
思想素质
4、团队建设的冲突管理
冲突的定义
冲突的起源
冲突解决的四个方法：退让、妥协、竞争、共赢
案例分析：李经理该如何解决如下冲突？
演练：这个公司出了什么问题？

 

---

司老师—销售业绩提升专家
18年市场营销与管理实战；
500强企业营销培训讲师；
IOCL 国际认证高级讲师；
上海交大、复旦特邀讲师；
狼性营销系列课程培训师；
中国讲师好评榜实战百强讲师。
曾任：香港中原地产集团华东区营销总监；
曾任：中国500强永达汽车集团内训师；
曾任：上海某知名培训商学院执行院长；
曾任：上海环宇珠宝有限公司总经理。
擅长领域：销售技巧、谈判技巧、沟通技巧、大客户管理、团队管理与激励
实战经验：
1、司老师拥有18年一线市场营销与团队管理实战经验，历经销售代表、销售经理、销售总监、高级培训师、公司总经理等职位。八年市场一线营销实战锤炼积累了丰富的销售作战经验，并从中悟出销售的真谛！在销售岗位上曾获得连续多月销冠，在培训讲师岗位上，把自己销售心法萃取提炼并开发出专业的培训教程：从SPIN客户需求深度挖掘、CTS核心差异化营销、FABE精彩产品呈现、5W2H客户问题分析与解决、ARB客户心智模式分析、WSN双赢谈判技巧、BSA临门一脚促成等都有独特的实战方法，实现团队销售业绩年复合增长率达300%；
2、十多年的实操创业经历，曾带领一家从仅有两人的培训公司发展成以上海为总部，北京、苏州分公司，深圳办事处的知名培训商学院，培养了多位行业领导人及优秀培训讲师，成功构建一套完整的团队运营管理系统：从人才发展系统，训练成长系统、考核激励系统、制度保障系统、执行落地系统、教练领导力系统等帮助企业打造精尖的战狼团队！
3、司老师至今授课遍及全国多个省市，共计几百场，受训学员几千人，好评率达95%。
4、课程特色：
实战化：以实操真实案例为演练蓝本，确保课程实战落地。
多元化：采用：理论讲解+小组讨论+互动探讨+案例分析+实战模拟+视频教学。
模块化：模块化的设计，确保课程的严谨性、结构性与逻辑性。
进阶化：阶段性的课程安排，使学员循序渐进，快速转化学习效果。
工具化：配有实战工具与方法，真正做到有“法”可依，有“具”可用。
主讲课程：
《绝对成交-SPIN顾问式销售技巧》
《业绩倍增-大客户销售的天龙八部》
《雄霸天下-狼王团队打造巅峰训练》
《引爆业绩-销售演讲与呈现技巧》
《赢在管理-销售管理者领导力提升》
部分客户：
汽车行业：宝沃汽车、91名车、铭顺汽车、万盛车业、和奥汽车、凯迪汽车、车帝汽车、北京安顺汽车、宝誉汽车、亿达成汽车、行隆汽车、昊瑞汽车、万途汽车、旭日汽车、辉阳汽车、中誉汽车、隆丰汽车部件、上海万象汽车、宝利通汽车金融......
其他行业：国家电网、金伯利钻石、青岛海信集团、正泰电气、华建集团、方太集团、红星美凯龙、西班牙XPT集团、昆山振宏电子机械、浙江德意厨具、上海水晶石数字技术、苏州戴乐克工业锁具、上海高信化玻、传发模特衣架、上海飘蕾女装、美资嘉吉饲料、上海保禄集团、上海麦迪睿医疗、上海和和热熔胶、杉杉投资、上海马克华菲、江苏苏美达、嘉迪安医疗器械、威特电梯部件、上海勿忘我贸易、上海皇冠包装、泰丰箱包、德华集团、南京仪机、上海公元建材、永发集团、中凯集团、凯泉集团、苏宁电器、、上海友邦电气、上海尊贵电器等等。

 

---

课程名称：销售经理管理能力及领导力提升训战营

---

课程费用：6980元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)